刘惠明：不羁商者心
人物简介：
刘惠明，生于60年代，本科学历，中山大学工商管理硕士。1997年创办志丰电子有限公司，并担任总经理至今。
刘惠明说，他很喜欢驾车疾驰的感觉。而他喜欢的车型，就是自己的座驾——霸道。他说，他喜欢这个极富阳刚之气的名字。
刘惠明说，在他年轻的时候，他爱上了一个女孩，于是他对她说，嫁给我吧，给你一周的时间考虑——后来，她果然成了他的妻子。
刘惠明又说，做事业，首先要敢想敢为。他说，他当前的目标，就是在五年之内，把志丰电子打造成中国最顶尖的电子元器件制造商之一。“没有气魄，怎么可能会成功？！”他说。
……
这就是刘惠明，一个带有中世纪骑士精神特质的中国商者，一个张扬不羁却又不失睿智的性情中人。正是他，竭十余年之赤诚，白手起家，成功打造出一段激情创业的精彩神话。这段神话是如此的精彩，以至于在数年之后，我们也依然能从刘惠明平静的叙述中，感受到那一段段光辉岁月里所蕴藏的撼人心魄的力量。
初试锋芒
刘惠明的创业冲动并非与生俱来。事实上，在大学毕业之后的相当长一段时间内，他甚至连创业的想法都不曾有过。那时候的他，更像是一个揣着梦想四处“流浪”的吉卜赛人。“虽然我在八十年代末就选择了‘下海’，但那时候我所追求的，更多的是一种自由自在的生活方式。直到结婚以后，强烈的家庭责任感，才促使我开始考虑创业的问题。所以，我最初的创业动机非常单纯——就是想通过自己的努力，让我的家人在将来能够生活得更好一些。”回忆起自己当初选择创业的心路历程，刘惠明至今仍颇有感慨。
当然，创业并不仅仅只是一个挂在嘴边的口号，它几乎无法避免地要与艰辛和风险相随。尤其对于当时年近而立、事业有成且已娶妻生子的刘惠明来说，做出这样的决定，更是需要莫大的勇气。虽然对于他而言，行业的选择已不再是问题（在创业之前，他就已在电子元器件制造行业中历练多年），但是，又有谁敢低估荆棘密布的创业之路呢？
但刘惠明从来都不是一个瞻前顾后的人。他说，我有一个原则——决定了的事情，就要义无反顾地去做。
就这样，刘惠明踏上了创业的征途。他凭借抵押房产所取得的十五万元贷款，来到广州，开了一家小型的电子元器件贸易公司。“当时，我真有一种破釜沉舟的豪迈。因为如果我失败了，我的妻儿可能就得露宿街头。不过奇怪的是，我并未感到过害怕——因为从决定创业的那一刻起，我就从未想到过自己会失败。”面对挑战，刘惠明信心十足。
令人感到欣慰的是，公司的第一步走得颇为顺利。凭借敏锐的市场嗅觉，刘惠明将公司初期的经营目标锁定在对顺德白色家电的电子元器件供应上。而事实也证明，他做了一个正确的选择——开业第一个月，公司的营业额就远远超出了预期。
但是，也正是这不俗的业绩，却又间接地将刘惠明创业之路引入了困境。由于业务需求的不断上扬，公司的进货量不断增大，但客户的结款周期却又往往都定得比较长，二者之间的矛盾，造成公司资金源源不断地流出，而应收帐款却又一时无法到位——很快，刘惠明就痛苦地发现：公司的银行帐户里已是一文不名！
刘惠明想有料到，生意兴隆竟然也能给自己带来这么大的难题。他一度有些彷徨：“当时真的是难以为继，甚至连打退堂鼓的想法都有了。但我总是很不甘心。我当时就对自己说，这世上哪有因为生意太好而关门大吉的道理？”
危机之下，不甘失败的刘惠明想出了两条对策：一是找同学、朋友帮忙筹资救急；二是适度收缩公司的业务范围。“说白了，就是借钱和把上门的生意往外推——这都是很让人痛苦的事情，可又有什么办法呢？”他说。
幸运的是，他的两条对策都取得了成功。凭借个人的良好信用，刘惠明赢得了朋友和同学们的广泛信任，成功地弥补了资金的缺口。而在前期的应收帐款陆续到位之后，刘惠明惊喜地发现：公司已从窘境中成功地解脱了出来，并呈现出良好的盈利势头。创业以来的第一个寒冬，就此悄然离他而去。
峰回路转
对于真正的执着者而言，追寻成功的旅程，永远都没有终点。刘惠明就是这样。虽然在广州的两年里，他已经证明了自己是一个出色的贸易商，但他却并未因此而停滞前行的脚步。他说，那还不是他的终极目标——因为在他的心里，还编织着一个关于制造的梦想。
在刘惠明看来，如果没有充分的产品给养，贸易即使做得再成功，也是很难建立起真正竞争优势的——唯有有效控制产品的制造终端，才能在市场上永立不败之地。“何况，在创业之前，我还在电子元器件制造领域中打拼多年。做制造，显然更能把我的优势充分地发挥出来。”他说。
正是这样的动机，促使刘惠明在广州的时候，就时刻留意着重回制造业的可能性。而事情也很快有了眉目——由于和原企业中的几位香港同事是很好的朋友，使得刘惠明萌生了引入港资、合作创业建厂的初步设想。更让他感动兴奋的是，他的朋友们也对此有着浓厚的兴趣。就这样，经过一系列的沟通，在1997年下半年，他们最终达成了共识——他们决定共同投资，在惠州开办一家电子元器件制造企业。拍板的那一刻，刘惠明和他的伙伴们都激动不已。
当然，成功永远都不是一马平川的康庄大道——创业之初，摆在他们面前的问题，几乎可以说是“堆积如山”。厂房、手续、设备、人员、渠道……每一个细节，都不容许有半点疏忽和失误。“依我们当时的资金状况，我们根本就输不起。所以，如何充分而有效地利用资源，成为了摆在我们面前的关键问题。”为此，刘惠明提出了与人合作、寻求共赢的经营方针。
与此同时，鉴于行业同质化竞争非常惨烈的现状，在经营策略上，刘惠明也另辟蹊径，将公司定位在做中高端产品上。“我们起步比较晚，当时业界已是山头林立，各据一方。论规模，很多同业都有数千员工；论经验，他们也早已在行业中浸淫多年——所以，无论从哪个角度来看，我们都没有任何优势。因此，只有通过提升我们的产品档次来突出差异化竞争，我们才有存活下来的可能。”刘惠明说。
1997年11月28日，是刘惠明这一生永远也无法忘却的一天。在这一天里，当时只有45名员工的志丰电子正式开机生产——他们也就此起步，开始了一段崭新的征程。
风雨兼程
今天的志丰，已经发展成为一家拥有1500名员工、占地15000平米的规模型企业。从一家只有45名员工，甚至连自有车间都没有的小型企业，发展到今天成为众多成名企业的忠实供货商，志丰走过的，又是怎样的一段艰辛？回首往事，刘惠明感慨万千。
刘惠明说，他的为商之道，归结起来只有两个原则：诚信、共赢。他说，要在商业社会里永立不败之地，就必须始终如一地遵循这两个原则。做企业，如果只把自己看成是一个个体，是注定没有前途的。只有以诚信为本，并懂得善用各界的资源，争取多方的共赢，才能做出百年老店。“志丰的崛起，正是有赖于此。”
刘惠明把志丰的“八年抗战”分成两个阶段，2002年以前是生存期，此后则是发展期。在生存期，主要解决的是资金和渠道的问题。而在发展期，则主要着眼于如何帮助企业实现长远、健康发展。“八年来，我们一步步走来，虽然有过很多波折，但我们的每一步却都走得坚实有力。”他说。
生存期的艰辛，至今仍然让刘惠明记忆忧新。那时候，他们的资源有限，而销售渠道也尚不健全，所以运营很困难。不过这都没有难倒刘惠明，面对困难，他打出了一系列的“漂亮仗”。
在资源利用方面，刘惠明有一个听上去颇有些匪夷所思的说法——他说，既然自己的资源有限，就要懂得如何巧妙地利用别人的资源。在创业之初的几年里，也正是这样的经营信条，帮助志丰的复杂的市场的环境下得以存活下来。没有车间，刘惠明就利用帮助一位台资企业老板处理投资问题的契机，以很低的代价租赁到两层厂房；设备不足，就采取资源共享的方式，与别的企业进行双赢式的合作，将别人的设备为我所用；没有足够的运转资金，刘惠明就主动与一家港资上市公司合作，采取以价格优势争取量产和优惠付款条件（货款现付）的方式，从而利用加速资金流动速度的方式来破解公司的资金链困局；公司在技术上有缺陷，刘惠明就想方设法地虚心向同行取经……
刘惠明的努力是卓有成效的。由于策略得当，在那几年里，虽然也是一路坎坷，但志丰的路却也是越走越宽。用他自己的话来说，善于合理利用资源，正是志丰当年得以顺利存活下来的最大秘诀。
而在销售渠道的开拓上，刘惠明更是妙招迭出。多年的历练，造就了他敏锐的市场嗅觉。他察觉到，当时东莞有很多的台资电脑企业，其元件供应商多在境外，因此，不但材料的进货成本很高，而且还常常因为通关的原因而不能如期交货。刘惠明意识到，这是一个机会。“虽然当时有很多人都告诉我，作为一家小规模的港资企业，几乎没有打入台商圈子的可能——但我始终不信这个邪。在商言商，我坚信，只要我们的产品质量、价格和服务优于竞争对手，我们就有取其而代之的可能。”
刘惠明的话最终化作了现实。在这一过程中，他巧妙地采取了与台资贸易商合作的方式，同时又在狠抓产品质量的前提下，提出了“48小时送货”这一境外供应商根本无法复制的承诺，从而成功进军台资计算机周边产业商圈。
管理升级
合理而有效的经营策略，帮助志丰很快在业界站稳脚跟，并以惊人的速度成长着。2002年，志丰迁入了新厂房，同时也进入到一个全新的发展阶段。这就是刘惠明所谓的“发展期”。
在刘惠明看来，处于发展期的志丰，与处于生存期的志丰，在管理上完全是两个不同的概念。如果说生存期的根本任务是“活下去”，那么，发展期的根本任务，则是寻求怎样才能“活得更精彩”？他说，近几年来，他也从业界的某些现象里看出一些新的征兆——那就是市场正在进行不断的整合，作为其中的一份子，志丰也必须因势利导地及时调整自己的策略，才能跟上市场的步伐——“管理升级是无法避免的趋势，而且越早动手越好。”他说。
为了让志丰的管理升级有一个更加清晰的路线和目标，2003年，刘惠明报读了中山大学的MBA班。于是，在此后近两年的时间里，几乎每个周末，刘惠明都驱车往返于广州与惠州之间。“很辛苦，但收获很大。”刘惠明表示，“尤其是一些案例分析的课程，对我的启发很大。也正是通过这不断的学习，才使得我脑子里关于志丰如何实现管理升级的想法日渐清晰起来。”
刘惠明说，志丰要实现管理升级的目标，人才战略是其中的关键。他表示，如何通过有效的引才和育才手段，在企业内部营造出“鲶鱼效应”式的竞争机制，从而打造出一支富有战斗力的团队，是志丰管理升级取得成功的必要基础。而且，在他的构想里，这还必须是一支集自主研发能力、制造流程管控能力和业务开发能力于一身的全能型团队。对此，他表示，在当前的市场环境下，随着材料成本和人工成本的不断上扬，仅仅做单一的加工制造，已经不再有广阔的前景。只有通过加强研发能力，生产出具有高附加值的产品，并辅以成熟的自主营销体系，企业才有永葆强势的可能。而高素质的人才队伍，无疑是达成目标的根本保证。
也正是基于这样的想法，从2005年开始，刘惠明推出了一系列引才和留才的新举措。他先是说服了自己在香港的合作伙伴，大胆提出“人才本土化”的口号，劝退了公司所有的港籍职员，从而在企业内部营造出了一个待遇更公平、思维更统一的优良引才环境；继而，他又开始筹划为公司在东莞开办一家民营牌照的工厂，这样，不仅可以为公司产品品牌化打下基础，更能为在公司内部实施员工股权激励机制扫清道路。而为了吸引更多优秀人才的加盟，刘惠明甚至不惜做出将公司研发中心转移到东莞城区的决定！他说：“我们深知人才对于企业的重要意义。同时，我也相信，只要我们按照既定的方针坚持走下去，我们就一定能在两三年之内，组建出一支国内一流的团队。那时候，不但我们管理升级的目标可以轻松实现，整个公司的核心竞争力，也必然能够达到一个前所未有的高度。”
清晰的人才战略，也给志丰的管理升级带来了明显成效。近两年来，由于众多新鲜血液的加入，志丰的产品研发能力得到了极大加强，公司的客户群，也逐渐从单一的电脑周边产业中解放出来，开始涉足视听、通讯等新领域。而这些新的业务增长点，同样也为志丰的长远发展注入了强劲动力——目前，志丰在东莞、广西两地的分公司均已即将开业，而公司技术革新的重要课题——与韩国客户合作的高精度电镀项目也已于近期正式上马。“近两年来，志丰发展的势头非常好，这也使得我们对公司的未来充满了信心。同时，我们也始终坚信，只要敢于拼搏，成功就不再是遥不可及的梦想。”刘惠明最后说。