HR要服务于企业的长期价值
企业对HR的有哪些期望？80%以上的企业高层已经不满足于HR完成日常工作，如员工招聘、发放工资等，也不满足于他们采用一些新技术，帮助企业建立制度、开展培训等过程性工作。他们更希望HR的工作成果能够真正体现企业的长期价值，能够转化为公司可以衡量的产值。
事实上，与所有不直接从事生产和经营活动的岗位一样，HR的各项工作确实不能直接体现产量或销售额，也很难用直接经营成果来表达。但是，所有管理活动，都要与企业的制度安排、资源配置相关联。管理者和经营者实际上是间接地通过建立、改善生产关系，来实现资源的最佳配置，提高生产力。不同的制度安排和资源配置方式，会产生不同的效率。区分企业卓越与平庸，除了硬件资源（如土地、资金、设备等）要素，管理的软资源也十分关键，它能够体现企业是否具有优秀的文化、长期价值，是否具备持续的竞争优势。
从经济学的角度来看，“产出是效益/效率，配置也是效益/效率”。HR的工作要通过有效的人力资源制度安排和策略实施，通过有效配置人力资源，来提升企业的业绩表现。这就是HR的长期价值。
那么，如何评价HR的长期价值呢？
根据我们的咨询经验，顾问们除了给企业HR设置一些体现阶段性目标、计划和日常职能达成程度的KPI指标外，通常会提出以下三个与HR长期价值相关的指标：
一、企业人均产值的增长量/率；
二、企业合格员工的保留率/流失率；
三、企业员工的敬业度/忠诚度。
第一点，企业的人均产值与员工
企业的人均产值与员工——这个生产要素中最活跃的因素非常相关，配备的人员数量、结构和素质，直接关系到生产、经营各个环节的效益/效率。而选拔什么样的人进入公司？如何有效开发和培训？提供什么样的岗位？这些因素与HR的工作直接相关。
2005年，我们在东莞辅导过一家房地产公司，在与其下属的物业管理公司总经理确定年度考核目标时，他多次向顾问组抱怨工作很难开展，原因是物业公司只有两个半人是合格的。原因何在？总经理告诉我们，公司给物业公司员工的工资标准定得太低，招聘不到合适的人员，事实上，当时公司已经有50多名员工。一方面是员工根本不能胜任，而另一方面，公司又招聘了50多人。如何解决这个矛盾？
经过顾问组的核算，按照物业管理行业的规范和标准（该行业的相关标准比较健全），该公司最多需要30个人的编制，在员工技能达标、流程清晰、制度规范的情况下，完全可以提供合格的服务。其实问题已经得到了解决，在合理的编制前提下，物业公司完全可以提高工资标准，而工资总额并不受影响。前提是，必须招聘符合公司需要的员工。
招聘合适的员工，把他们放到合适的岗位上，这是企业经营管理者非常重要的工作。如果公司建立了HR部门，老板当然希望HR能够担当这个责任了。
员工人数不足，技能不足，会影响生产和经营的效率；而员工人数超出业务需要，岗位安排不合理，不仅会影响生产和经营，还会增加企业的经营成本和管理风险。
因此，通过合理的员工数量和结构，来反馈企业人力资源配置水平，可以有效提升企业的人均产值。对HR的长期价值考核中（一年或者一年以上），可以通过企业人均产值的变化，来衡量HR对企业的长期价值。
第二点，合格员工是企业的宝贵财富
合格员工是企业的宝贵财富，我们要合理开发和提供发展空间。是否能够保留合格的或者优秀的员工，很大程度反应了企业管理环境，而其中人力资源制度安排的合理性又是最关键的因素。
根据美国劳工部的研究，企业人力资源成本是员工工资的161%，其中，企业的很多钱都花在员工招聘、开发、保障环节，此外还有员工离职和更换期的低效率、低品质等无形因素无法用数据来衡量。所有优秀企业，都希望合格员工能够长期服务于自己的公司。
深圳华为技术公司有一个理念：“企业最大的浪费是经验的浪费”。对一些知识型的公司，在管理措施不够健全的情况下，合格员工的稳定性显得更加关键。
据调查，进入公司之后，优秀员工是否能够长期服务企业？起决定作用的三个最重要的因素：一、那里有良好的发展空间；二、那里有良好的薪酬待遇；三、那里有他们愿意跟随的企业领袖（主管/直接领导）。
前两项因素与公司的人力资源政策、策略有直接的关系，而第三个因素却与公司选拔干部的标准与成效有关，我们使用了什么样的干部，就能留住什么样的员工。
检验人力资源各项制度的最高标准是“员工是否干得高兴？”，高兴的员工才会长期服务于企业。合格员工的保留，也是HR长期价值的一个非常重要的因素。我们无法评价制度本身，但我们可以评价合格员工的保留水平。
第三点，员工的敬业度/忠诚度
员工的敬业度/忠诚度最终反映了运营管理的综合素质。根据我们的研究，敬业度/忠诚度与企业的招聘体系十分相关。中国有一句俗话：“不是一家人，不进一家门”。企业在招聘和选拔体系设置上，必须建立符合企业文化的门槛，使真正认同企业、能够接受公司文化和游戏规则的人进入公司。
根据世界优秀公司的经验，选拔人才时，对“是否认同企业文化”这个指标的评价，比是否具备某项技能更加重视。如果候选人不认同企业文化，再好的技能也无法转化成有效的生产力，甚至会变成伤害。
相反的情况经常出现，许多企业为了得到（往往是暂时的得到，而且会埋下不愉快的种子，经常会不欢而散）某个人才，招聘时把自己的企业说成是“花朵”，各种承诺一大堆，一旦进入企业，员工发现完全不是描绘的那么美好，各种承诺也不了了之。你能够希望这个人才在公司有好的业绩？你能够指望他们对公司忠诚吗？
招聘人才，有时也像找对象一样，不妨先把企业说得困难一些，工作的标准高一些，如果他“还是爱你”，那可能是“真正的爱情”，忠诚度有可能得到确认。如果不是这样，候选人一开始就是为了你的“财富”或者“承诺”，忠诚度一定会大打折扣。
当然，敬业度/忠诚度还与直接领导的要求、企业文化的引导也有一定相关性，但首要的是把好进人这个关口。敬业度/忠诚度很大程度反映了HR招聘的品质，可以直接进行评价，并体现HR对公司的长期价值。
小结
关于HR对企业的长期价值，概括起来实际上就是要做到“选拔合适的人（忠诚度的前提），使他们做合适的事（人均产值的保障），并且让他们做得高兴（满意度的体现）”。
以上三个指标，在我们所咨询的企业中，得到了很好的实践和评价。他们说，HR长期价值的三个指标，把公司战略和HR的工作目标很好地结合起来了；三个指标正是HR工作的方向和重点，而且为其他部门提供了实质性的支持；公司找到了评价人力资源部门的依据，也知道依据什么给HR总监发年终奖了。
在多次报告现场，HR们向我抱怨最多的就是“HR被边缘化”、“HR得不到企业高层的重视”、“HR不被业务部门理解，并经常冲突”等。
HR要寻求突破，必须从自身问题入手，用以上三个指标来评估你的各项计划和工作成果，并用这些标准与企业高层沟通。我想，只要我们执着地朝着正确的方向努力，并保持一定的耐心，HR的价值一定会得到体现和重视。
（作者系深圳易为管理咨询公司董事、首席顾问，国内资深管理咨询专家，本刊顾问。）