陈文旭：真诚无价
作为中国家电连锁业的三大巨头之首，国美在近几年可谓风光无限。永不落幕的价格战、进军房地产、闪电收购易好家……接二连三的大手笔，帮助他们始终矗立在市场和传媒的风口浪尖。而已经连续两年获评“中国首富”的国美总裁黄光裕，更是在2005年的“国美全球战略合作高峰会”上放出豪言：到2008年，国美的销售额将突破1200亿元人民币，同时进入世界500强行列！
众所周知，人才是决定企业发展方向的最重要因素。因此，从这个角度看来，国美的未来，也掌握在“国美人”自己的手中。换言之，在未来几年内，国美在HR管理上的成败，无疑会对他们能否实现这一既定目标产生至关重要的影响。
而陈文旭的身份和角色，也决定了他需要在这场“革命”中肩负起更多的职责和使命。作为集团旗下最大的一个一级分部，面对公司数年如一日的快速扩张战略，广州国美电器有限公司的确是重任在肩。身为广州国美人力资源中心总监的陈文旭，又将以怎样的心态和作为，迎接属于他和广州国美的2008？
对话
选择国美：缘于对家的眷恋
《才富》：您是在一种什么样的机缘之下加盟广州国美的？在这近两年的时间里，您对国美最深的感受是什么？
陈文旭：在加盟广州国美之前，我在一家英资企业工作。说实话，我在那里工作得非常开心。可是，由于家在广州，妻子有生意要打理，儿子又在读书，所以每周往返两地，很不方便。权衡再三，我决定还是选择离开，在广州市内找一份工作，因为这样更便于照顾自己的家人。正是在这样的背景之下，我选择了国美，而国美也选择了我。
要说我在这两年中对我们公司感受最深的，我觉得还是扩张吧。记得我初来乍到的时候，我们分部的规模还不大，总共只有六家门店、几百名员工。不过，就在这不到两年的时间里，我们分部发展壮大的速度，真的只能用“疯狂”来形容。截止到今年三月份，我们下属的门店数量已经达到了41家，员工总数也突破了3000人！可以说，在我们分部管理的辖区内，北起韶关，南至海口，我们已经做到了“遍地开花”。而且，无论是在规模上，还是在效益上，我们分部也都已经成为整个国美系统的“排头兵”。这么快的扩张速度，有时候连我自己回想起来，都像是在做梦一样。
《才富》：以广州国美这两年的扩张速度，您所在HR部门单是要做好人才招聘、培养、配置等日常工作，都可以说是一项很浩大的工程——那么，在这样的千头万绪当中，您是怎么做到像今天这般的淡定和从容呢？
陈文旭：这个话题说来话长，但我觉得最根本的只有两个字，那就是“实干”。我始终认为，即使再繁重、复杂的工作，只要我们坚持“实干”精神，都能把问题解决好。当然了，我在这里所讲的“实干”，并不是“蛮干”，而是一种有技巧、有规划的强势执行文化。坦白说，能够在像国美这样的高强度、高压力企业里站住脚，并且把自己的管理理念贯彻下去，我所依靠的，也正是这种“把信送给加西亚”式的执行力。
当然，这种观念上的东西，往往都是说着容易做着难。对此，我的感触也是很深的。还记得在刚加盟国美的时候，我虽然也抱定了“实干”的理念，但在具体工作中，却还是觉得困难重重，无从下手。一位在顾问行业工作的朋友告诉我说，从外企转到民企的职业经理人，水土不服者极多。我当时觉得他说得特别有道理。虽然一直以来，我都觉得自己的适应能力比较强，但在进入公司的第一个月里，我还是觉得自己难以适应，甚至还一度萌生了辞职的打算。幸运的是，在此期间，我们分部的“掌门”吴波总经理给予了我充分的信任和支持。现在回想起来，真的要非常感谢他——因为正是在他的帮助之下，我才得以度过了困难的“试婚期”，终于逐渐融入国美，工作也慢慢走上了正轨。
直面困境：真诚是个无价宝
《才富》：关于外企经理人在加盟民企之后容易出现“水土不服”的现象，在管理界可以说已经是一种共识了。那么，您觉得外企和民企之间的差异主要体现在哪里？就以您加盟国美时的情况为例，您当初面临的主要困难是什么？
陈文旭：我觉得二者间最根本的差异还是在企业文化和管理风格上。外企一般比较讲究规范化，按部就班，而民企则显得不那么统一，突发事件多，可以说是各具特色。比如国美的文化就很特别，她带有一点“狼性”。这种文化，在企业的运营过程中，就表现为一种富有侵略性的团队文化特征和强势执行力，这就使得这个团队中的每个人都必须要承受很大的工作压力，同时又要学会处理各种突发事件。可以说，如何做到认同并且融入这种文化，正是我当初加盟国美时所面临的最大难题。
另外，我记得那时候公司在HR管理上本身也存在很多问题，而这使得我当时的处境更加的艰难。毕竟，有问题就得做出变革，而变革的风险往往都很大。记忆中最深刻的，就是当时HR部门在公司里的地位很低，经常是别的部门有用工需求的时候，就到人力资源部来吆喝一声，人力资源部就去安排招聘——可以说根本没有起到战略性部门的作用。而即使是这样，其它部门的意见还很大，老总也觉得HR部门是扶不起的阿斗，感到很失望。所以，我在入职后所面临的，其实不光是怎样站稳脚跟的问题——如何还HR部门一个准确的定位，也是当时迫切需要解决的。
《才富》：面对这重重的困难，您又是怎么做的？
陈文旭：面对困难，我依然还是抱定“实干解决问题”的原则，有计划地实施自己的策略。首先，我采取内聘和外聘相结合的方式，通过仔细的评比和筛选，迅速组建了一支富有战斗力的HR管理团队。其后，我又对公司的规章制度进行了重新梳理，建立了严格的人力资源管理制度，明确了相关的工作流程，为HR部门树立了一个比较强势的形象。
当然，仅仅做到这两点，还是远远不够的。作为公司一个重要的部门，我们还必须扮演好HR的服务角色，真诚地、兢兢业业地为兄弟部门解决问题。比如，当时很多部门、门店的管理者，都因为受制于专业知识方面的欠缺，对员工的绩效管理束手无策。他们每次做出来的东西，员工都有意见，他们对此心知肚明，却又找不到有效的解决办法。我看到这种情况，就主动地把自己在绩效管理方面的心得拿出来给他们分享，并帮助他们建立了一套相对完整、科学的绩效管理体系，帮助他们取得实实在在的提升。这样，我们与各个部门之间的气氛也越来越融洽。现在，我们所有的门店经理，包括公司老总，都亲切地叫我“老陈”，我觉得，这其实就是一种尊重和认同的体现。我常说，真诚是个无价宝。事实上，也正是这份真诚，帮助我们扭转了形势，帮助我个人迅速融入了国美。
《才富》：从您的言谈中，我能够感受到您特别推崇“真诚”这种品格。为什么？
陈文旭：这可能和我以往的经历有关吧。我在大学毕业之后，曾经因为响应当时风起云涌“社会主义再教育”，被政府派遣深入到农村进行挂职锻炼。我当时被派到邵阳地区最穷的一个苗族乡镇，住在一个蚊子成堆的吊角楼上，担任“科技副镇长”。不过，我这个“科技副镇长”，做的事跟科技其实并没有什么关系——我当时负责的，主要是责任田分配和计生方面的工作。从某种意义上来说，这都是容易得罪人的“苦差”。所以，当时我的一些同事在下乡的时候，都特别小心，不但不在老乡家里吃饭，连自带的茶杯也是片刻不离手，生怕被有意见的群众“放蛊”（“放蛊”原是流传于湘西一带的一种古老、神秘且未经证实的巫术，但现在一般都被理解为下毒）。而我呢，却是天不怕地不怕，认为自己没有做错事，问心无愧，所以用不着这样防来防去的。所以，我每次下乡，都从不自带茶杯，渴了就喝老乡家里的水，有时碰到热情的人家，还坐下来和他们一起吃饭。后来，我发现自己不但没事，而且还因为这种行为被老乡夸奖。也正是从那时候起，我认识到了真诚的价值，并且将其写进了自己的人生信条。
职业修炼：学习让我受益终身
《才富》：从静谧安宁的边城苗乡，到喧嚣嘈杂的繁华都市，十几年间，您的世界可以说发生了翻天覆地的变化。我很想知道，在这段旅程里，您缘何走入HR管理领域？
陈文旭：之所以选择HR管理这个行业，我觉得主要还是个性使然。早在苗乡工作的时候，我就发现自己比较擅长与人沟通。而在回城加入国企以后，我又因为个人性格特质的关系，被分派到办公室工作。在那里，我遇到了人生的一个良师，就是当时的办公室主任。他说，一个人应该根据自己的优势来选择自己的人生之路，所以，如果在沟通方面有优势，那么就更适合去从事人事管理方面的工作。这对我的启发很大，从那以后，我就明确了自己的人生方向，并在这条路上一直走到今天。
《才富》：做人力资源管理，您并非科班出身，那么这些年来，您又是如何进行职业素质修炼的呢？
陈文旭：在职业素质的修炼方面，我比较强调理论和实践的有机结合。我觉得，没有实践的理论就是口号，没有理论的实践就是莽撞。具体到我个人的经历上，则可以以2003年我考入中山大学全日制工商管理研究生（MBA）为界限，分为前后两个阶段。第一阶段的主要任务，是积累实践的经验，在此期间，我挥别了破产的国企，并南下到深圳加盟了一家港资企业，做基层做起，直到最终晋升为经理，数年如一日，始终潜行在HR管理的深水之中。
直到2002年，已在公司负责全盘HR管理工作的我开始意识到，HR理论知识的匮乏，已经成为制约我职业生涯发展的一个关键因素。于是，在这样的想法支配下，我决定报考中大的全日制工商管理研究生。当然，对于一个孩子都已开始在上学的男人来说，做出这样的选择，其实需要很大的勇气。毕竟，全日制MBA的学制是两年，即使扣除掉实习期，这也意味着我至少在一年多的时间内不但没有任何收入，还要支付相当昂贵的学费（而且当时原公司还向我承诺，如果我报读EMBA，公司就为我承担相应的学费）。但我当时还是有自己想法——我觉得，如果我想达到一个新的高度，就必须脱离掉原有的环境，把自己重新变成一张白纸。只有这样，我才能够做到心无旁骛，系统地学习HR的理论知识，并有充分的时间去反省自己在过去工作中的成败得失。
正是在这样的动机驱使下，我开始逐渐步入自己职业素质修炼的第二阶段。值得一提的是，我这个第二阶段的开局非常精彩。由于准备充分，我的考研成绩在同届所有报考学员中名列第五，不但顺利地重返阔别十余年的大学校园，甚至还获得了中大的最高奖学金——三万元。
在中大这段宝贵的学习经历，至今仍让我记忆犹新。这种宝贵，其实体现在很多方面。比如说，能够认识那么多出色的人，就让我受益无穷。另一方面，管理理论知识的提升，同样也帮助我拥有了更广阔的事业成长空间——就像今天我能站在国美这样一个很好的平台上，同样也离不开中大对我的栽培。
管理风格：“狼性”与“和谐”共存
《才富》：让我们再次把话题聚焦回国美。坦白说，近两年的国美几乎是一个话题企业。令人难以至信的高速扩张，以及各种各样的新闻、野史，让大家都对国美的管理有一种雾里看花的感觉。作为国美目前最大的一个一级分部，广州国美又在追求一种怎样的管理风格？
陈文旭：现在国美给很多人的印象，是有一点“霸道”。但这其实不是我们所追求的，我们希望造就的，是一种国美所特有的“霸气”。虽然仅一字之差，但这两个概念还是存在很大的差别。换句话说，在“狼性”之外，我们同时也在追求一种和谐。这种和谐，可能首先需要从企业的内部做起，然后再进一步扩展开来。所以，从这个角度来看，我们HR管理部门今后的工作任务还相当艰巨。
《才富》：企业的内部和谐，无疑是其实现外部和谐的基础。在这方面，您和您的团队又是怎么做的？
陈文旭：要实现企业的内部和谐，首先要做的，就是要在公司内部营造一种凝聚力。毕竟，只有团结的团队，才有可能是和谐的团队。而在具体的操作层面，我们则仍然把“真诚”作为致胜的法宝，充分发挥HR的服务功能——我们在公司内部设立爱心基金，帮助那些需要得到帮助的同事；我们还专设了员工关系组，听取员工心声，为员工提供有效的建议和申诉通道；我们还致力于打造一套完备、实用培训体系，给每个员工提供富有远见的成长和提升机会，系统进行培训需求分析，把培训做成员工的精神福利；与此同时，我们还在公司内部举办各种各样的文化活动、设立各种各样的文化协会……可以说，所有的工作，都围绕着“营造和谐”这个出发点。换言之，我们所追求的，其实是一种带有人性化色彩的管理模式。
当然，由于导入这种管理模式的时间还很短，目前，我们距离预定的目标还相当遥远。前不久，我对一名经常迟到的员工进行了处罚，没想到他竟然抗议说：“公司不是在推行人性化管理吗？这样做不够人性化吧？”这件事可以说让我感触良多。把人性化管理等同于随意化管理，这说明，我们的很多员工，即使是在一般的管理意识上，也还没有真正被唤醒。所以，放眼未来，我们必须要有“长期作战”的准备。
职业生涯：期待厚积薄发的那一刻
《才富》：按我的理解，在国美从事HR管理，应该还有一个很大的难点——那就是企业规模的高速扩张，必然会给HR部门在人才的“选、用、育、留”上带来很大的挑战。对此，您又是如何应对的？
陈文旭：的确，公司的高速发展，给我们的工作带来了很多意想不到的挑战。比如，按照现在的发展趋势，我们分部的门店数量很快就会达到100家！而这也意味着，我们需要在今后短短的两三年间内培养出60个店长及数以千计的经验型员工！这在很多企业里，可能都是不可思议的事情，但在国美却是实实在在的要求！况且，公司的战略，也常常会因为市场的原因而做出迅速的调整，比如原计划四月份开业的门店，可能会因为对手的介入，提前到三月份开业。这一切，对于我们的人才梯队建设工作和应急人才储备能力，都是非常严峻的考验。
面对这些问题，我们唯有以务实的态度、实干的精神去应对。目前，我们在公司内部实施了一个叫做“人才蓄水池”的人才储备计划，效果相当不错。我们的储备人才，主要从两个渠道进行选拔——其一是企业内部，其二，则是应届或毕业时间不长的大学生。目前，我们的操作机制已经比较成熟，并且已经拥有了一套相对完善的招聘作业流程体系。
至于在人才的“用、育、留”方面，我们的应对方式和其他的很多企业都没有太大的区别，只不过在用人和育人方面特别强调职业道德，讲究“以德立人”。归纳起来，不外乎识人善任、强化培训、事业留人等等，在此就不再赘述了。
《才富》：最后，可否请您对自己的职业生涯做一下展望？
陈文旭：坦白说，对于自己的职业生涯，我还抱有很大的期待。可能的情况下，我希望尝试全面管理一家企业，把我在中大的所学所思充分发挥出来。当然，这里也有一个基本的前提，那就是我必须首先做好自己在HR方面的本职工作。因为只有这样，我才拥有进一步发展和提升的可能。现在，我已做好一切准备，期待着厚积薄发的那一刻。