一、早期的职业生涯规划

1．完成组织化的任务。人在职业生涯早期的任务，是实现自身的社会化过程，从尚未涉世的青少年发展成为初步熟悉职业并且能够处于那个工作环境中的成人。这是一个社会化的过程，这种社会化过程即组织化的过程。

在青年人初次进入组织或者稍有职业经历的情况下，用人单位对这些可塑性的员工进行早期职业生涯规划，侧重对他们进行人生价值观的现实化转变、组织文化的赋予、上岗的引导以及工作知识与技能的培养和对于组织机构的了解。

为了帮助新员工，不少组织建立了对于新员工的指导关系。“精神导师”（Mentor）和第一任直接上级在对新员工的指导中至关重要。

2．促进相互接纳。对新员工初期职业生涯的帮助，应有的结果是使组织与新员工之间达到相互接纳。为此，组织应当对新员工采取以下措施：正面的实绩评价；让新员工分享组织的“机密”；推动有才干的并接受组织价值观者流向组织内核；进一步的提升；增加薪资；分配新工作；举行接纳新员工的仪式活动。

3．建立心理契约。建立双方的心理契约（psychological contract），也是新员工进入组织以后职业生涯的重要问题。

所谓心理契约，也称心理合同，是指员工个人与用人单位双方对彼此权利与义务的一种主观期望和承诺。新员工认为，单位承诺将对自己的贡献给予某种形式的回报，自己为组织做出了贡献，组织就有义务兑现自己的承诺；而组织认为，我们给了员工相应的报酬和发展机会，员工就应该为组织作出贡献。员工和组织双方在这个问题上达成了默契。

虽然这种心理契约不是正式的、有形的，而是非文本式的，但它是比一般的工作合同契约更加重要的契约，因为这对双方来说都是自觉的。这种隐含合同可以使员工在组织的发展前景与个人的生活和职业生涯之间寻求平衡。

4．克服现实震动。对于初次走上社会、面对社会现实的青年人来说，他们的个人才能可能没有得到发挥，新工作令人很不满意，没有挑战性或者说乏味，还可能看到组织的现实状况与理想中的或正常的人际关系不同等问题，因而产生了“现实震动”或“现实冲击”（Reality Shock）的感受。组织在这时就应当对他们进行正确引导，帮助他们预防和克服现实震动。

二、中期的职业生涯规划 

人的职业生涯中期是一个漫长的时期。在这一时期，组织对于员工有着多方面的职业生涯规划与管理的任务。 

1．纳入生涯规划渠道。组织要根据员工个人的能力和个性人格特征，并考虑其发展潜力和个人意愿，依据组织的需要和可能给予的培训机会，区分特点，进行技术、管理、技能、服务等不同生涯方向的设计，将员工的个人发展纳入组织的不同阶梯轨道。 

2．进行生涯管理活动。组织在对员工进行职业生涯规划以后，要通过安排合适的工作、提供晋升机会、安排培训等途径，对其职业生涯规划进行落实和管理。这种管理活动的开展，要依靠组织的职业生涯管理制度或体系。

3．培养自我规划和发展的能力。应当指出，组织除了对员工进行职业生涯的规划与管理外，还要培养员工的自我评价、自我规划和自我发展能力，要在组织与员工双方共同参与职业生涯规划与发展的情况下，使员工的职业生涯发展能力大大提高。

4．帮助解决工作和生涯发展中的问题。现代管理理念认为，员工不仅是组织取得经济效益的源泉，而且是组织的主人。因此，组织要全心全意地帮助员工，为员工解决各种工作、生涯发展以至家庭生活方面的问题，例如，帮助员工处理“工作家庭关系”，以利于其职业生涯的顺利发展。

对于员工个人而言，则不仅要解决上述有关的问题，还要注意不断提高自己对组织的价值，这是一个员工在组织中“保住饭碗”和得到晋升的前提。

5．克服中年危机。对于许多员工来说，其晋升机会有限；尤其是40岁以后，他们对职业生涯的考虑会很多。这时，不少人产生了“中年危机”感。“因为，他们的职业生涯发展似乎终止，往往只能原地踏步；在从事现岗位工作中也可能出现工作能力衰退感。即使是处于组织中层的员工，由于他们在以后的10年或者更长时期盼晋升前景不明，也会出现这种状况。 

这时，组织要对其进行帮助，使其顺利渡过中年危机。一般来说，组织可以为员工安排横向流动的工作（这对他们具有一定的挑战性和新鲜感），还应当发挥其指导青年员工的作用，并为其提供研讨会、继续教育等知识更新的机会。

此外，组织还可以与“中年危机”员工一起，重新研究和调整、设计新的职业生涯规划。一些中年员工可能采取寻找另外的出路或者自行创业的做法，这时，组织要积极地给予帮助。

三、后期的职业生涯规划

老年员工的职业生涯行将结束，但是，老年员工仍然是组织的一分子，是有用的人力资源。对于他们，一方面，要在工作安排上注意发挥他们的能力和余热，为组织提供智慧、担当“顾问”、培训下属；另一方面，还要帮助他们解决好各种困难，对他们进行退休后的生活规划教育，使其顺利完成人生的又一次转折。