一、规划——人力资源管理的起点

人力资源规划，是在组织的总体发展战略和人力资源战略目标确定后，具体实施的人力资源管理工作的第一步。人力资源规划的内容广泛，从直接的规划活动来看，主要包括内部晋升、外部补充、内部调配、培训开发四个方面。内部晋升无疑是职业生涯规划的内容，组织对员工的培训开发和内部调配则是对职业生涯规划的帮助和调整，在组织推行职业生涯规划的条件下外部补充也必须纳入其轨道。

1．内部晋升规划。晋升规划是组织晋升政策的体现。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种经常性职能。从员工个人的角度看，有计划地提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划的状况可以用指标来反映，例如，晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。在早期的人力资源管理实践中，职位阶梯网络规划，是立足于组织自身“补充人员”的单一需要的规划。而在现代的管理人本化氛围下，内部晋升已经发展成为立足于员工的发展、达到组织与员工“双赢”的职业生涯规划的一部分。

2．外部补充规划。外部补充规划是组织吸引人才政策的具体体现，目的是合理填补组织在目前和中长期内的职位空缺。外部补充与内部晋升是密切相关的。由于内部晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，积累在较低层次的人员需求比例就较大。这说明，人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题和相应的培训开发问题。一些稀缺性岗位、人员流动频繁的高新技术行业、新出现的职位等，其高层人力资源也往往要从外部补充。

3．内部调配规划。资源的配置是一个动态的过程。有时组织要对自身现有的人力资源进行提高效率的再配置，有时还会进行组织结构调整，加之一些组织注重工作扩大化和员工的发展，因此，组织就会对现行的人力资源进行内部调配。此外，组织内部人员“未来职位”的分配，也需要通过组织内部的人力资源跨部门流动来实现。

4．培训开发规划。培训开发规划的目的，是为组织中期、长期需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目标、有计划地培训开发规划的情况下，员工会自己培养自己，但是其效果未必理想，也往往不能符合组织的要求。如果组织实施培训开发规划，并把培训开发规划与晋升规划、补充规划、调配规划联系在一起，培训的目的性就明确了，培训的效果也会明显提高。

二、岗位——人力资源管理的规范

职业岗位，是一个人职业生活的落实地点。人从一开始到职业岗位上就业，就开始了自身职业生涯历史的书写。对于组织来说，职业岗位则是进行人力资源管理的基础。这具体体现在“职务说明书”（也称职位说明书、工作说明书）上。

首先，组织根据自身的发展目标，进行机构的设置和岗位的设计，这包括不同的职位种类和每种职位的数量。进一步，就是对各个岗位的工作进行分析，然后制定出职务说明书。其后，组织要进行招聘，各个职位的招聘条件是以职位说明书的要求为依据的。

三、招收——组织对人力资源的吸纳

组织招收雇用的基本目标，是完成自身的生产经营和工作任务。在正常情况下，当一个单位的生产经营前景看好时，就会有扩大生产经营、增雇人力资源的动机。为此，用人单位通过校园招聘、发布广告、从劳动市场和人才市场招聘、举办招聘会或参加招聘大会等途径从社会上增雇人力资源。

在前景光明的情况下，组织会把“发展”放在重要位置，尤其是具有战略眼光的企业家，能够见微知著，开拓有生命力的业务，这就会吸纳相当多的人力资源和人才就业。

通过招聘选拔，使优秀的人才进入本组织，是组织在竞争中制胜的一个法宝。在所有的重要事情中，一位合格的管理者所得到的最伟大的赞美就是“你从哪里找到了如此好的员工？”

四、任职——组织对人力资源的配置

当组织招聘人员并对所招收的人员进行人职教育培训以后，就要对其任用了。组织对人员的任用，要基于工作需要、目标导向、比较选优、人职匹配、考虑发展的原则进行。个人走上某个职业岗位时所感受的文化，对其在组织中的行为会有一定的影响。尤其对新就业人员来说，其初次任职不仅是人生的一步，而且是人生的一大阶梯。

从组织的角度看，重要人物或特殊性成员的任职，往往要采取一定的仪式，它具有组织目标、组织纲领宣言性的象征性意义。例如，总统就职、名誉教授授衔、公司总裁上任等等。

对于一般性的成员，也可以举行一定的仪式任职，因为这使得个人在进入组织的形式上有了严肃性，甚至是庄严感和神圣感。这就如同入党入团宣誓、举行成人仪式的功用，它当然是组织对人的熏陶，而且其氛围也有利于组织其后对成员的塑造。

五、工作——组织对人力资源的使用

组织对于人力资源的使用，从表面上看只是“任职”，实际上它有着丰富的内容。人力资源使用的核心，就是其在组织中的“工作”，即把人力资源真正投入运行，完成组织的任务，达到组织的预期目标。

其具体内容包括：工作内容的分配、工作环境的提供、工作条件的配备、工作能力的培训、工作流程的控制、工作节奏的调节、工作关系的维持、工作动机的调动、工作绩效的评价、工作薪酬的计发、工作潜能的开发等。

进一步来说，在对人力资源的使用中，还有着组织本身与人力资源的多方面关系问题，这包括：雇佣关系或劳动关系、劳动合同或人事合同关系、“顶头上司”等管理者与组织成员的管理关系、员工在产权方面的身份与权利（如员工持股、经营者拥有期权）、社会保障关系等等。

六、绩效——组织对人力资源的评定

作为组织的成员，平时的活动如何、从事工作的业绩如何、对组织的贡献如何等等，都是组织关心并要予以考察的。绩效考评，即对组织成员的工作情况进行考核并给予评价，是组织在人力资源管理方面的重要工作内容。 

绩效的考评结果，可以成为组织控制工作流程、计发工资报酬、给予奖励处罚、进行岗位培训、调整工作岗位、进行提拔辞退等多方面人力资源管理活动的依据，也是组织对员工职业生涯的设计与实施及个人职业生涯设计与调整的重要依据。

绩效考核的项目，要根据组织需要、目标管理指标、工作岗位与内容的特点来确定。考评包括人力资源部门的专业考评、上级的纵向考评、同事间的横向考评、下级对上级的群众民主评议和“投票”、自我考评、组织外部的专家考评等。绩效考评的常见方法有综合业绩表方法、工作标准核对法、目标管理法、（得分等级）比例法、排队法、分等法、配对比较法、评语法、自我考核法等。 

七、薪酬——组织对人力资源的报偿

人力资源在组织中从事劳动，为组织创造了价值，工资薪酬就是对其的报偿。一般来说，个人所获得的薪酬水平，从根本上取决于其在组织中的职位的高低、贡献的大小和绩效的高低。 

基于组织的产业类型、考核方式、工资薪酬体系、组织与经营者的价值观等方面的因素，人力资源所获得的工资薪酬水平也有所差别。组织出于人才吸引政策和对自身工资竞争力的考虑，会不断调整人力资源薪酬的水平。

实际上，工资薪酬不仅是组织对于所使用人力资源的报偿，而且是对人力资源激励的重要手段，是增加凝聚力和归属感的组织文化措施，因而与员工的职业生涯也有一定联系。