组织机构的类型

从与员工关系的角度，组织机构的类型可分为以下五种，每一种组织机构的特性，都可为员工提供不同的职业生涯发展氛围。

一、简单结构型机构

简单结构型的组织，一般是在一位上司明显干预之下生存的小型企业或是危机中的大型企业。该类型的组织缺乏正规的结构，而呈现权力集中的特征。

在这样的小机构中，人的职业生涯道路只有“领导人”和“跟随者”两种。组织中的领导者有机会获得较高的物质报酬，掌握实在的“权力/影响”、偏向个人主义色彩和略显刚愎自用。而跟随者的职业发展抉择却大受限制。不过，正是由于这种机构结构简单，工作接触面较广，在该类组织中的员工可以领略各种工作的乐趣，并感觉与中心接近，因此他们比大机构的人员更能够感受到工作的意义。

二、生产大型机构

生产大型机构一般是有组织、有效率，但管理严格、缺乏人性的。由于它的工作非常专业化，所以训练很重要。

在这类机构中，规章制度众多，人们之间的信息交流和决策行为细密、复杂，于是，专业化分工的组织网络形成，各部门均由精于其部门业务的经理担任领导。如果没有精干的经理，这种机构将出现混乱和瓦解。经理们势必全神贯注于控制，他要想办法变化，并避免不安全的情况。

虽然这种生产型机构有高效率的技术，但也有潜在的冲突。位于低层的员工会觉得所有的规章制度都不符合人性，紧张情绪一再累积。高级管理人员所能做的，常常只是减轻或压抑这种潜在的问题，他们觉得，要把具有人性的环境引进机械化的体系里是不大可能的。

在生产型机构，通常人员庞杂、等级阶层分明，但一切又都可以按部就班。这种机构中的职业，对喜欢公式化、标准化的人有吸引力。对有“自由和权力”要求的人则很不适宜。

在生产型机构中，还需要大量“分析师”即专家性角色的人，而且十分看重有技能的人力资源。具有“执行、管理”才能，且以“安全”、“地位”为人生源动力的人容易被吸引。

三、事业型机构

事业型机构也是社会上常见的组织，如大学、医院、会计事务所等等。这类组织的共同点是：需要受过高度训练的人才以满足来自客户的复杂需求，这自然就要对从业人员素质要求严格，但这类组织对成员缺乏强力的控制。

事业型机构员工的职业生涯起点，要求具备相当水平的训练和教育，因而他们的专业技术和经验还需要长年累积和定期补充学习。在此类机构中，行政管理人员扮演的是“推动协调”的角色，权力也大多分散，领导风格多为劝服型而不是专制型。这种事业型的专业机构，常可以给从业者提供深度满足的事业机会，但是由于它缺乏强力的中心组织，许多决定都是由个人产生，而非由理性的讨论决定和控制实施，因此事实上，组织成员有创意的想法常常得不到实现。

从总体上看，这种机构是相当专业化的，它有严格的专业性要求，以“寻求意义”、“自主”为人生源动力的并有“照顾、协助”才能的人，可能被此类专业工作所吸引。

四、分散机构

在社会组织中，存在着许多大机构下面的具有独立分工又向上负责的分支机构。在这种分散机构中，有大量专家角色的人员和辅助性人员。

分散机构中的事业发展机会，吸引着寻求“地位”和“权力、影响”的人，特别是其中那些不希望过于冒险的人，他们希望在这样的分散机构里当负责人。因为分散机构负责人的职务工作特点是：其一，资金由总部分配，不会成为负责人个人的责任；其二，经营管理严格的单位，可以使自己掌握许多管理技巧；其三，负责人可能调往本系统内其他有前途的分支机构。

在分散机构中工作的中层管理人员，有相当大的工作自主性，而且比生产机构少受规章制度的约束。但因为单位很小，很难体验到组织的全面运作。专业人员一般都有较高的专业才能，在分散机构中可能获得“群龙之首”的地位。

五、有机型机构

在新的开拓性工作领域，则应采取有机型的机构。例如，要研制新一代电脑，前面的四种组织就不宜采用，一个有弹性的小组才适合。有机型机构，具有创意和弹性，且工作的成果莫测（太神奇了这说法= =）。

有机型机构的成长复杂而紊乱，但是这是它们创新活力所不可或缺的。这类组织的成员、尤其是其领导者，可形成“处理混乱状态”的才能，最终可以成为协调和调度资源的专家。该类组织高层管理人员的主要角色，专注于聚积资源、选派专家去适应眼前的需要，并花费许多时间去鉴定策略性选择、理清大目标，在极复杂的争议中作选择，他们往往是拥有专精技术的人。