多年来，尽管国有大型企业一直都在不断地进行改革、改组、改造，经济效益明显转好，员工的福利和薪酬待遇也普遍得到提高，但大多数企业内的人才流失现象依然堪忧，而且员工的满意度、工作的积极性也都还不能令人满意。
1．大型国有企业进行职业生涯规划的原因
首先，国有企业大多过早染上大企业病。大企业病的基本表现是“三多一少”，即：管理层次多，管理机构多，管理干部多（官多），干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式，会导致企业内大部分高素质的员工首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上，而企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样，久而久之，就形成国有企业机构臃肿、人浮于事、“将多兵少”的局面。其次，缺乏科学的人才流动机制，没有形成合理的人才梯队。在很多国有企业中，没有建立合理的人才流动机制。优秀员工在企业看不到发展空间，不合格员工也不会被淘汰出局，使企业很难留住人才。
2．大型国有企业实施职业生涯规划的特点、流程及注意事项
国有企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能会起到适得其反的作用。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，制定规范的职业生涯规划流程，尽量把绝大多数员工的职业生涯规划引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。
国有企业在实施职业生涯规划的过程中，要做好以下工作：
（1）合理设置职位结构，建立企业员工职业发展通道。
尽管每个企业都有自己独特的职位结构，但却并不是每个企业的职位结构都有利于员工的成长。如有的企业为了减少管理层次，设置了较少的职位层级，员工要在原职级等很多年才有机会晋升。特别是在国有大型企业的职位结构中，科级与副处级之间有一条跨度很大的鸿沟，在待遇上差距也很大。像上述的两种职位结构都是不利于员工职业成长的。企业开展员工职业生涯管理，首先要做的工作就是要科学合理地设置职位结构，建立适合员工成长的职业发展通道。一般来说，大型国有企业的经营范围较广，职业种类较多，这为企业开展职业生涯管理、建立适合不同员工发展需要的成长通道提供了有利的条件。大型国有企业的核心人员概括起来主要有以下几类：管理人员、工程技术人员、财会人员、营销人员、党群人员和技术工人。为了充分调动各类员工的积极性，企业应当为每一类员工都建立起职业发展通道。具体流程可以参考图9-1。
图9-1国有企业实施职业生涯规划的流程
国有大型企业在设计纵向发展通道时，应为员工设计两种或两种以上的发展通道。一般情况下，企业的普通员工沿着其中一条通道纵向发展，而技术人员（包括工程技术人员）则有两种或三种以上发展通道。例如专业技术人员既可以走技术发展通道，也可以走管理通道，并且在晋升到一定阶段时还可以走专家型通道。企业员工到底走什么通道，需要根据企业的具体情况来进行设计。
下面提供了两类人员纵向发展通道的基本模型。
·管理类职位纵向发展均可进入企业高层管理行列，如图9-2所示。部门副经理以下的职级不一定有上下级的行政隶属关系，这要根据每个企业的实际情况来确定（如组织设计时所确定的管理层次与管理幅度等）。每一职级都要制订相应的任职条件，这些都要在进行职位分析的基础上确定，并写入职位说明书中。
图9-2管理类发展通道模型
·技术工人可以纵向发展，它一般分为五级，最高为高级技师，如图9-3所示。大型国有企业应当建立一套符合本企业实际的、能与国家人事部门制订的技术职称相衔接的专业技术职级评价体系，而不应完全依赖国家人事部门的职称评价体系，这是因为单个企业的人才评价标准与政府组织的社会化的人才评价体系标准并不完全一致，而且层级较少也不利于员工发展。
图9-3专业技术类发展通道模型
图9-3说明：
预备工程师：本科毕业生试用期满，在见习期间可聘为预备工程师（一般为1年）。
一级工程师：大专毕业生从事专业技术岗位，取得初级技术职称的，可聘为一级工程师。
二级工程师：本科毕业生1年见习期满，经考核合格，可直接聘为二级工程师。原为初级，取得助理工程师职称的，可聘为二级工程师。
三级工程师：担任二级工程师3—5年，并取得中级职称的，可聘为三级工程师。
四级工程师：担任三级工程师5年以上，并取得副高职称的，可聘为四级工程师。未取得副高职称，担任三级工程师8年以上，经考核，工作业绩和专业能力均达到副高职称要求的，可聘为四级工程师。
·管理岗位和专业技术岗位待遇的对应关系，见图9-4。
图9-4管理岗位与专业技术岗位待遇的对应关系
管理人员与技术人员的基本待遇的对应关系是，技术人员的待遇一般不能低于管理人员，企业也可以通过奖金的形式使技术人员有机会进一步提高总体收入。
（2）指导员工制订职业生涯规划。
·对员工进行分析评价与定位
首先，企业应当开展员工自我评估，有组织地对员工进行评估和环境分析等活动，以帮助员工确定自己的兴趣、价值观、资质、技能和行为倾向。然后，根据绩效考核、职业测试等提供的信息，判断员工的优势、劣势和职业需求，同时对员工所处的相关环境进行深层次分析。最后，根据员工的自身特点和所在环境的特点指导其进行职业发展定位，设计员工的职业发展方向和目标。
·开展职业咨询
企业在对员工的知识技能做出评价，确定员工应该怎样定位以适合企业发展等相关信息后，还应确定员工有哪些需求具有开发的现实性。之后根据员工的分析评价结果，与员工进行沟通。企业人力资源部门可以通过提供信息、专门绩效审查、单独面谈等形式，审查对员工的分析评价与定位，并讨论员工的职业兴趣、优势以及可能参与的职业开发活动。
·帮助员工设置职业生涯目标
在前面工作的基础上，企业应当帮助员工把组织和个人的需求结合起来，恰当地确定其长短期目标及其进展状况的判断方法。企业应当确保设立的目标具体可实现并且富有挑战性，承诺帮助员工实现职业目标。员工所设立的职业目标应与理想的职位、技能应用水平、工作设定、知识能力水平的提高等紧密联系。经过员工同上级主管部门协商讨论后，由双方合作确定职业发展目标和相关的开发活动，并写进员工的职业开发计划中。
·帮助员工制订职业发展策略与行动计划
在职业开发计划制订后，企业应当指导员工作出正确的决定：采取什么样的路径、方法和措施，才能达成个人的短期或长期职业目标。上级主管应当指导员工制订采取行动、达到目标的步骤和时间表。企业则应确定和提供员工在实现职业目标过程中所需的资源。行动计划可以包括培训课程、研讨会、开展信息交流、申请空缺职位、找导师、获得新的工作经验等方法或方法组合，但员工的行动与方法必须服从和服务于职业开发的需求和目标。
·员工职业生涯发展的评估与调适
企业应当对员工的职业发展状况进行评估，定期对员工的工作能力、绩效、进步和不足进行评估，及时校正误差，取长补短，推进员工职业生涯的有效发展。同时，还应对实施中的职业发展规划进行评估，修正规划的目标、策略、行动、方法等不切实际的部分，修正对员工的认识和判断，调适职业目标与现实工作目标、生活目标和组织目标的关系，从而完善员工职业生涯规划，提高职业发展与开发活动的有效性。