（1）晋升机制

职位晋升对企业选择人才、激励员工具有重要作用。然而，现在许多企业实行的职位晋升制度，即由领导根据员工业绩大小择优晋升高一级职位的选拔方式，存在着许多缺陷。这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。因此，晋升机制的设计，应能充分发挥一个人的长处，将其配置在合适的位置，从而为组织创造最大的价值，具体操作流程见图6-9。

图6-9职务晋升流程

人员晋升必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保质量。晋升应有严谨的流程，包含许多步骤。

第一，拟定职位的详细要求。一般的，预先建立详细的任职要求和工作经历、专业知识、管理能力要求，使选择和考核有方向和重点。职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验（对于建立公司素质模型的则采用素质模型测评中心的办法）。

第二，发掘更多人选。人力资源管理部门对职位要求进行审核的同时应发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公平。

第三，考评或测评。人力资源部门应根据选择要求，针对性地进行测评（未建立干部素质模型的公司可采用360度考评；建立干部素质模型的公司可采用基于素质模型的人力资源测评）。人力资源管理委员会要讨论并决定最后晋升人选、结果及所有相关资料并送交总经理室审批。

第四，试用与试用后考评（测评）。通过考评之后进入试用。在试用期前对晋升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们，经过三到六个月的试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度的绩效评估，以确定其能否胜任新职。

第五，人员晋升体系评估与改进。

（2）淘汰机制

淘汰应从系统性地发现不合格干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

第一，找出不合格的干部。每年根据干部总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而不同类别的干部可以有不同的淘汰比例，以提高干部的素质和完成其职业发展规划。

对于部门经理，公司总经理室成员在年中和年终对他们的业绩、能力进行硬性排名，发现排名最低的10%干部；对于一般干部，对绩效评估差的部门淘汰目标应相应提高，部门经理对部门干部的工作态度、技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%干部。总人数少于10人的部门应将排名最后一名的干部放人考虑淘汰名单。其中，对突发性个案都应另行处理。

第二，收集每个个案的资料并进行分析。对于部门经理层则由人力资源部门准备个人材料，公司总经理室成员与人力资源经理对排名最低的10%的人员的情况进行讨论与分析。同时将决定淘汰人的名单交公司董事会备案；对于一般干部，由所在部门经理准备个人材料，公司人力资源部和部门经理对排名最低的5%的干部情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。由于淘汰对干部的影响甚大，人力资源部与各部门经理不但应于会前详细搜集干部的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用。

第三，决定处理策略。干部表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法。处理方法有以下几种：

解雇：解雇无改进可能的干部，但也给予情有可原或仍有潜力的干部改进的机会。

降级使用：对于能力不够的干部予以降级，但必须按比例严格执行。

留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的干部要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标。当干部有明显改进时，鼓励并告知他们；当无明显改进时，则立即解雇。

轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。

第四，干部淘汰体系评估与改进。人力资源部每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总经理室成员传阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人力资源部应严格检查各部门执行情况，对不尽责任的领导进行处理。