1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件：当年年底，所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。

华为这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原有的“土味儿”。而“集体辞职”这种看似激烈的方式，也确实开了“干部能上能下，工资能升能降”的头，为华为有效实施“职位的动态分配”制度打下基础。

但是，重新提拔任命的干部，虽然管理水平有所提高，却仍然摆脱不了管理者的“游击队”作风，长期形成的“埋地雷、端炮楼”的工作模式积习难改。华为老总任正非也逐渐意识到，中国不规范的市场环境，根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件，要形成高素质人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理。

华为的管理变革之路，借鉴了国际企业成功的管理经验。从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。这套制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证3大部分。其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。