相当一部分本地民营企业认为，做大企业可以凭借高薪引进人才，再来发展队伍，做好项目。
可问题在于，一旦进入规模化发展时，四面开花的项目和四面八方的人才，往往会发生强烈的碰撞。
[在企业规模化运作时，稳固的人力和资本同样重要]
选人：打一枪换个枪手
对于许多本土地产企业，“铁打的公司流水的兵”，是常态。
比较常见的做法，新项目运作前期，高薪招聘一个班子，操作项目的策划、建设、营销全流程。房子卖得差不多时，大部分人马遭遇遣散。待企业再次拿地，重建团队。
业内人士认为，此做法，在企业发展之初，进行单项目开发时，并无大碍，“每操作一个项目，都用高薪吸引有经验的人才进驻，有助于实现项目的快建快销。”但企业扩张，着手多项目操作时，就玩不转了。
因为，同时操作多项目，要求每一个项目都贯穿企业的核心开发思想。这时，如每个项目都临时搭台子，招聘新团队，会出现问题。新团队，要真正领悟企业文化、核心开发理念，需要很长一段时间，而多项目开发，讲求开发的“短平快”。
“新团队的成长”与“产品的短周期”，两者间存在矛盾。
因此，在不少实施多项目操作的本土企业中，往往新团队还来不及领会企业的开发精神，就被赶鸭子上架，投身到项目中。最后的结果，每个项目走的思路都不相同，销售结果也不理想。
2006年以前，成为“武汉房地产开发企业综合实力20强”固定座上客的某本土开发企业，即走此路线。
企业尚未建立核心团队，就成立集团，走上扩张的路子，开发脚步从本地迈向外省。每开发一个项目，即招兵买马，成立新公司。新公司中，连营销、策划总监等重量级人物，也是“空降兵”。至2007年，集团下属子公司不少于10家。
“每一家各自为政，缺乏与集团的充分沟通。可以说，该企业2008年落榜‘20强’榜单，与企业粗放的选人模式，不无关联。”业内人士分析。
与之相比，外来企业在选人上，站得更高，看得更远。
每年春季，万科招聘会成了应届毕业生摩拳擦掌的舞台。因为他们晓得，万科不介意吸收“白纸”，企业看重的，是培养人才的过程。事实上，万科集团遍布全国地产项目中的核心人物，多是从“白纸”做起，逐步成为中坚力量。为此，有媒体笑称，万科选人，就像王石爱登山一样，从头开始，一步一个脚印。
事实证明，与企业共成长的人才，能更好地将集团的开发理念贯彻到每一个地产项目中。这也是万科同时开发N多项目，却并不手忙脚乱的原因。
“在企业规模化运作时，稳固的人力和资本同样重要。”业内人士分析，“要形成稳固的人力，就要从选人做起。没有从长远发展的角度选人，是不少本土企业做不大，对外扩张乏力的重要原因。”
[缺乏对员工的横向与纵向培养，让不少本土企业陷入自身发展受阻的困境]
用人：不做主不用负责
不少本土地产企业不太注重人才的培养，员工越做越疲。“大小事全由老板说了算，每个人做好分内事就成，任何超越本职工作范围的突发状况，就朝上级打报告。”在本土企业工作多年的蔡先生说，“其实这样也好，不做主就不用负责，每个人都工作得很轻松。”
“缺点是，人会缺乏上进的动力。”蔡先生补充，“因为进公司时是什么职位，出来还是。”
其实，“老板掌控所有，员工缺乏成长”的弊病，不止发生在本地。
“老板是核心，每个人都是企业大机器上固定的螺丝，严格的约束机制迫使你高速工作，一旦觉得没有多少用你的余地，一下子裁掉你，没有商量余地。”是业内对潘石屹用人风格的归纳。而在2007年爆发的SOHO中国某项目“营销部集体辞职事件”，也折射出此类地产企业用人观的弊端。
“员工没有成长机会，也就意味着企业失去了向上的动力。仅靠老板一个人，不足以推动企业高速发展。”某本土地产代理机构负责人旺先生说。
人的成长需要健全的流程及制度。
金都集团的企业文化中，员工培训被摆在了重要位置，因为企业认为，“个人强大了，企业才会强大。”据悉，金都的员工培训是分级的，基层工作人员、中层管理人员和高层的培训内容不尽相同，培训内容量身订做。
“如此，就能让每个人的专业技能不断加强。”曾供职于武汉浙金都房地产开发有限公司的徐先生表示，“例如，策划经理能拿出更好的活动方案，平面人员能设计出更美的宣传报版。”
在总结金都集团能在6年时间内，成功立足本土，向外扩张的原因时，金都集团总裁吴忠泉坦言，“员工的成长对于企业的推动，起到重要作用。”
在万科集团内，除开提供员工自我业务能力提升的横向培训外，还有让优秀个体脱颖而出的纵向培养。
据悉，万科集团一直在推动“人才培养计划”。为同一个级别的员工提供“资质模板”，在资质达标的前提下，从中选出“领头雁”，加人下一梯队。例如，某策划员达成了集团对于策划员要求的基本质素，且表现出色。评估后，其可能被提拔为策划经理。如能在集团策划经理的队伍中成为佼佼者，就能进人策划总监的候选班底。
如此，企业中的每个员工，在提升自我能力的同时，具备了工作积极性，因为工作中时刻都有高度，需要攀登。“给我一个成长平台，我必还你一个精彩未来。”是不少万科员工时刻牢记的。
“单纯为员工划定职位，缺乏对员工的横向与纵向培养，让不少本土企业陷人自身发展受阻的困境。”业内人士说。
[地产企业想要留住优秀人才，就要让每个人的付出，得到相应回报。]
留人：付出与回报不对等
“走进售楼部，销售员懒得跟我打招呼，要我自己看沙盘、价格表。”回想起2008年走进某本地楼盘售楼部的情景，王先生仍觉不可思议。
在地产市场向下的2008年，售楼员就像无孔不人的间谍，竭尽所能地多卖房，以求在熊市中捂暖荷包。
而在本土地产企业，特别是国有企业中，“姜太公钓鱼”式的营销，仍在上演。因为此类售楼员，属于国企员工，拿的是固定薪水。通俗的讲，一个月下来，做与不做，拿的钱一样多。
“这样的薪酬制度，自然让人工作提不起劲来。”某业内人士说，“除开部分想养老的人，绝大多数员工，会选择跳槽。”
即使在本土民营企业中，也存在付出与回报不对等的现象。
此类企业中，销售部门是最热门、最赚钱的。因为销售人员的奖金直接跟提成挂钩。其他部门的员工，依旧拿死工资，以及项目总销售额乘以固定系数的奖金。
制度下的结局是，多数人想往销售部跳，没跳进去的，按部就班地完成工作，且很懂得劳逸结合。还有的，直接选择跳槽到薪资制度更加合理的企业。
“需要明确的是，地产企业中的每一个员工，都对产品的最终销售产生影响。设计部门没设计好外立面，策划部没有针对客户作出适宜的活动，都会让销售蒙上阴影。”业内人士分析，“因此，地产企业想要留住优秀人才，就要让每个人的付出，得到相应的回报。”
某外来企业的薪酬制度，被业内公认为最合理。企业中，只有岗位差别、级别差别，没有部门差别。企业根据每个人对于企业的贡献，来提供报酬。
建筑设计师操刀的住宅外立面，获得了客户的认可;策划经理策划的营销活动，换取了不菲的销售;人力资源师核算的人力成本报告，有效缩减了企业运营成本……所有这些，都被视为对企业作出贡献，薪水也会随之产生变化。
“一个对企业有突出贡献的建筑设计师的薪水，有可能比集团总裁还要高。”该企业某员工表示，“自己的每一分努力付出，都得到了相应回报。此背景下，每个人都想着如何将工作做到精益求精，换取更高的回报。优秀人员的流失，自然就比本土企业少很多。”
地产人再怎样善舞，失去了“资金长袖”，也很难施展。因为当下，“资金搜集与使用的成败，是判定地产企业成功与失败的重要标准”，“本土企业的危机与反思”系列报道之四，将聚焦本土企业的找钱之路、用钱之道。
（编辑：王茜）