在进行职业生涯探索的过程中，有必要了解组织性质与用人要求。组织的情况主要包括组织的所有制性质、隶属关系、经营范围和种类、经济状况、规模、发展前景、福利待遇（包括工资、福利、奖金、住房等）、地理环境，以及组织的联系办法，等等。在日后毕业择业时，掌握这些信息可以减少随意性和盲目性。不同的组织对求职者有不同的要求。一般来说，组织希望求职者知识扎实，勇于开拓创新，做事踏实，勤奋忠诚。越来越多的组织认识到创新对于一个单位整体发展的重要性，日益看重能够在实际工作中有独特想法，勇于提出不同见解的求职者。另外，近几年，由于求职者的就业期望值普遍提高，不少人不愿去从事基础性的工作，抱有这山望着那山高的心态，从而出现了不顾个人的实际情况频频违约、跳槽的现象。在这种情况下，组织开始注重对一个人求实和忠诚程度的考察。那些对具体工作不刻意挑肥拣瘦，能够脚踏实地地从事本职工作，不随波逐流，有个人成熟的职业发展计划的求职者备受青睐。当然，良好的外语和计算机水平是应聘各个单位的重要条件。对于外资企业，这就更重要了。而教学与科研单位的用人标准又不一样，他们重视求职者的专业功底和科研能力。在这种情形下，为了考察求职者的专业水平和科研潜力，组织就会比较重视求职者求学期间的学业成绩、科研成果以及毕业论文等。要搞好科研，外语是一门重要的工具。目前，我国在不少领域的研究还与国际先进水平有一段距离，要查阅国外相关材料，借鉴他人先进的成果和经验，没有良好的外语水平，就很难使自己以后的学术研究与国际领域接轨。教学岗位还看重求职者的口头表达能力。因为教师的首要任务就是要担任教学工作，要能将知识清楚地表述给学生。 

与求职者就业密切相关的组织，除了事业单位之外，国有企业、民营企业、外资企业是求职者的主要去向。由于这三类组织所有制不同，导致了他们经营方式的不同，从而形成了相应的组织文化，并由组织文化而派生出了对人才的不同评价。同时，因为事业单位和国有企业的经营机制比较接近，我们暂且将它纳入国有企业的介绍范围。具体说来，这三类单位的组织文化氛围和择才标准可谓是尺有所短，寸有所长，各有千秋。

一、国有企业的企业文化与择才标准

第一，国有企业的企业文化。与民营企业或外资企业相比，有些国有企业的企业文化并不算很有竞争力。传统的用人机制往往不太注重人的个性，从而使得有才能的人不能够淋漓尽致地施展才华，同时，以岗定薪的工资制度，也加大了每个工作人员的惰性。但随着国企改革步伐的加大，这几年，也有相当一部分优秀的国企创下了辉煌的业绩，新时代领导者的开拓创新精神，给国企插上了飞翔的翅膀，那些优秀的国企也正从过去潮湿的沼泽中飞向理想的天空。国企的企业文化也越来越鲜明、丰富、多彩！首先，在经营战略上，那些优秀的国企已经摆脱了一些传统的思想，不再依赖于国家的计划经济政策，而是在市场经济中勇做弄潮儿，树立起“靠天靠地不如靠自己”的经营理念。经营理念的转变迅速导致了国企用人机制的变化；他们广泛借鉴优秀的民营企业、外资企业的用人方法，奖罚分明，管理严格，工作人员之间的竞争气氛大大增强，工作效率得到很大提高。其次，国企对人才也越来越重视。当代的不少国企都明确提出“人才决策是第一决策”的用人观念，并在实践中认真执行。许多国企对高学历的求职者都情有独钟，在政策上更有种种实际的优惠条件。有些国企为了得到优秀的人才，甚至不惜重金聘用。这些措施，都大大增强了国企的竞争力。另外，国企也越来越注意人才结构的优化组合。我们时常讲个人要有一个合理的知识结构，才能迅速适应社会、适应组织的需求，那么，作为组织，它们同样也需要有优化的人力资源结构。现在的许多国企都已经注意到了这些问题。国企在最近这些年所取得的成就，对人才日益注重的文化精神，无疑为企业营造了一个良好的氛围，更为企业增添了一份魅力。

第二，国有组织的择才标准。由于国企规模相对较大，有些人事部门也不太清楚某个岗位具体需要什么样的人才，所以在择才方面更加注重全面考核。首先，国企比较看重学历与专业。对一般职位的招聘，国企相对而言还是比较看重学历与专业的。因为国企规模较大，人事部门不太清楚某个岗位所需人才的具体情况，所以往往选用专业对口、学历较高的求职者。这样的选择比较平稳，即便求职者将来不能在工作岗位上取得卓越成绩，也不至于出现太大的偏差。其次，国企对求职者的道德修养要求较高。尽管有不少国企在用人机制、管理奖罚机制上有很大改进，但在国企中还确实存在一部分职工做出成绩不能马上得到奖励或提升，这与民营企业或外资企业立竿见影式的奖励机制是不太相同的。在这个时候，单位最渴望的是职工的理解，而不是怨声载道。国企是我国的产业支柱，到现在为止，还依然是我国经济的大动脉；有的国企是出于国家利益而设置的，也许它的效益不是很好，职工的工资不是很高，但它必须存活、坚持，这样一来，就自然会要求或希望求职者的道德修养高一些，而不是纯粹的唯“物”主义者。另外，国企对实际经验较为看重。国企的创业历史较早，在职能取向上一般都偏重于实用型，所以，他们在招聘时对求职者的实际经验还是比较看重的。国企的一些职位和工作，让一名硕士去做，其效果未必会比一个经验丰富的高中生更强。当然，对于一部分优秀的国企而言，他们的择才标准往往不仅局限于此，在不少方面，他们与民营企业、外资企业比较接近。

二、民营企业的企业文化与择才标准

民营企业是在20世纪90年代迅速蓬勃发展起来的。由于经营体制十分灵活，对人才比较重视，再加上创业者的胆识与魄力，神州大地上迅速涌现出了好几个神话般的民营企业。联想集团、福建实达集团、金仕达计算机有限公司、上海桑菱环境能源研究所，等等，都是其中的佼佼者。民营企业成功的背后，透露出的是他们良好的企业文化与大胆的择才标准。

第一，民营企业的企业文化。“对企业而言，资源可以枯竭，只有文化生生不息。”这是许多民营企业在短短十来年能够传奇般地兴起的内在秘诀。首先，民营企业注重以人为本。

“尊重人，真正为员工着想，理解员工的内心感受；重用人，赋予员工合适的岗位和职责，使得员工充分实现自身的价值；发展人，尽可能为员工提供发展空间和施展才能的舞台，保证优秀员工有升迁的机会。”这是著名的民营企业金仕达计算机有限公司的不变理念，也是那些优秀民企的共同理念。他们把专业人才作为公司最大的骄傲，他们不怕风险，积极鼓励创新，同时更宽容失败，因为他们知道“失败是成功之母”，不允许失败，也就意味着拒绝创新，拒绝进取。其次，民营企业具有大胆创新的企业机制。民企敢于大胆尝试，努力使每个员工都得到最大限度的物质满足和精神满足。福建实达集团明确提出了他们的经营理念：“尝试一种体制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一种机制，使科研成果转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。”他们这种把科研转化为成果的做法，使知识转化为有形报酬的途径，无疑使企业和个人同时都获益匪浅。另外，民营企业主张员工与企业共享成果。部分民营企业采用了和外资企业类似的分享观念——通过购买股票计划分享对企业的所有权，通过年终分红分享企业利润，通过利益共同体分享个人和职业发展机会，以此来实现员工个人和企业的共同发展。北大方正的核心企业文化体现在“与组织共享成果”这一信条上，总裁李汉生在描绘企业跨世纪的人才发展战略时说，“把方正电子建设成知识分子的乐园，树立成知识企业的典范”，“发展和造就人才，与组织共享成果”。所有的这些企业文化、理念，都从多方面加强了民营企业对各类人才的吸引方，也为企业的内部良性运行提供了保障。由这样的企业文化而派生出来的择才标准，自然与国企有所不同。

第二，民营企业的择才标准。民营企业的领导往往是企业的创建者，是改革开放中的弄潮儿，所以他们的择才标准既灵活大胆，又严格有加；而且由于不属于国家所有，在择才上一般不受条条框框的限制，所以往往能够设身处地地为企业着想，对症下药，招聘到优秀的人才。首先，求职者要有强烈的敬业精神，与企业同呼吸，共命运。民营企业在经营机制上比国企灵活，但在不受限制的同时，却也没有国企所拥有的种种国家给予的好处与保障。所以，一位有远见的民营企业领导说：“我们只有迅速适应环境的变化才能够生存，只有掌握变化的主动才能够领先，要么创造未来，要么死于未来。”其次，要有艰苦奋斗的创造激情。

民营企业往往是从几个人的小团体起步而后发展起来的，企业领导者——当初的创业者——对求职者的毅力与拼搏精神上比较看重。另外，民营企业相对于国企与外企而言，更加注重员工对企业的责任感。如果说高级民营企业对人才的要求是重在创造精神的话，那么，还有相当多的民营企业，更看重的是经验。总体而言，民营企业在人员录用上，重学历而不将学历看作唯一，重在创造和贡献。在对求职者高层次人才招聘时，除要求有一定的专业背景知识外，还要求求职者有一定的协调、管理能力，以便将来在企业中挑起大梁。

三、外资企业的企业文化与择才标准

第一，外资企业的文化。到外企工作是不少求职者梦寐以求的，宝沽、IBM等知名外企在校园里招聘时几乎场场爆满便是明证。那么，究竟是什么吸引了广大学子？首先，外企的企业文化。一次调查活动表明，在同样的工资待遇的条件下，外企比其他企业对求职者的吸引力明显更大一些。这种选择背后的答案就展现了外企的企业文化魅力。其次，外企在整体上比较注重对人才的充分利用，给员工提供了一个展示才能的舞台。许多外企认为员工是企业最宝贵的财富，办企业的目的是谋求人的更好的发展，企业应该成为员工自我完善的舞台，员工在企业中也是平等的合作伙伴，他应该广泛地参与企业的管理，完善企业。另外，外企往往有良好的工作环境。外企之所以成为众人所向，固然是因为外企提供优厚的薪金、福利和发展机会，但宽松的工作环境同样不可小觑。许多优秀的外企往往能够将严格的管理和宽松的环境处理得非常和谐，并行不悖。尽管每个企业为了保证产品的质量，提高工作效率，就必然要有科学严格的管理，但优秀的外企同时也非常强调管理决不以牺牲创造性为代价，它以人性为出发点，注意给予员工灵活自由的发展空间，重视员工的个性和创意发挥。所谓“文武之道，一张一弛”。最后，外企拥有良好的管理机制。由于很多优秀的外企有着悠久的文化历史，所以它的管理机制相对于国内的其他企业而言是稳定而有成效的，也是相对透明的。总之，外企独特的文化氛围、高素质的群体环境，给员工带来的是在许多其他单位所不能得到的荣耀感与成就感。 

第二，外企的择才标准。相对于国企和民营企业而言，外企在择才标准上还是颇有特点的。许多跨国大型企业都有相对独立的择才标准，但在总体上，他们的择才标准还是有一定的趋同性。首先，外企非常注重个人素质。比尔·盖茨曾经说过，“员工素质是无法估量的财富”，“微软与其他企业的最本质的区别就在于所雇用的员工的素质不同”。他们要的人才，用一句话概括就是“要素质高的而不是专业精的”。另外，外企非常注重个人的潜力。其次，外企员工应该具有强烈的进取意识和竞争精神。在外企工作就像激流划船一样，惟有拼命向前，才不会被洪流淘汰。事实上，外企之间的竞争是非常残酷的，如果没有强烈的进取意识和竞争精神，也就无法出色地做好自己的工作，只满足于保持现状，就会迅速地成为落伍者。另外，在精通业务的基础上能发挥创造力，不断追求新的目标。著名的日本松下公司认为员工的创造力对组织有着根本性的作用。作为一家典型的日本企业，松下是以强有力的团队精神著称的，只有每个个体都发挥出自己的创造力，团队才会取得“l+1>2”的效果。

第三，不同地区外企的比较。同样是在外企，美国企业就与日本企业在变化氛围上、择才标准上有很大区别。在这里，我们将对不同国家的外资企业略作分析和对比。  

首先是美国企业。美国企业奉行民主开放的氛围，许多美资企业有一个共同特征是员工都坐在同一个格子里。企业领导人通常会和员工一样在组织餐厅吃饭。著名企业英特尔的员工都喜欢讲述这样一个趣事：当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间隙，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到现任董事长格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，格鲁夫干脆“与民同乐”。与此相应，企业领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。但管理方式的轻松并不意味着员工可以不认真工作。英特尔的上班考勤制度之严格就是一个典型代表：每天上午8：05以后才到的职员，就要“签名留念”，即使前一天晚上刚刚加班到深夜的人也不能例外。曾经有一位迟到的职员怕被格鲁夫撞见，冒险翻窗爬墙而入，结果摔坏了腿，格鲁夫亲自到医院看望，但对他迟到的事情却并未原谅。美资企业就是这样一种温和中有严肃，严肃中有感情的工作氛围。

美资企业招聘员工时薪酬虽然具有竞争力，但企业却常常强调招收那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人。美资企业在招聘求职者时注重招收精力充沛、聪明的学生，并希望求职者进入企业后有强烈的归属感，鼓励员工把自己的想法说出来。美资企业还青睐那些能明智地冒险，并愿意对自己行为的结果进行评估的求职者。著名的IBM企业有一条不成文的用人规定，就是不录用恭顺者。美资企业在招聘中的另一个办法是采取“聪明人能吸引聪明人”的策略，像微软、英特尔都鼓励员工推荐合适的人才到企业应聘，被推荐者一旦被录用还对推荐者给予奖励。其次是日本企业，很多日本企业被称作“会社”。“会社”的日语本意是“大家赖以生存的集团”，由此透露出的强烈的集团意识所形成的向心力和凝聚力，是日本企业在激烈的国际竞争中不断取胜的精神基础，所以日资企业特别注重在企业中建立一种“大家庭”意识，使企业的每个人都视组织如家，与企业同舟共济。为了营造家庭式的组织氛围，索尼企业不给任何管理人员以私人办公室，以促使他们与手下的工作人员一起共同工作，共同休息。

日资企业多数实行严格的管理人员考核标准，在企业内部贯彻能力中心主义。许多日资企业将管理人员的年薪差别拉大，以奖优罚劣，增强激励性。日资企业还习惯采取量化的人事考核标准。为了推动企业业绩的提高，在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准，一些企业还乐于结合中国的古代兵法和世界组织的经验。日资企业通常推行的是实绩主义招聘制。当企业公开招聘担任某项职务的人员时，其内部的各类员工均可参加应聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似设计比赛的竞争活动。员工为了得到某个职位，还必须接受公职科拟定的资格测验，在通过各项定量的考核之后，企业确定相应的人员，资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力，特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。日资企业对人才的培养不只是能力上的训练，包括生理甚至精神方面也要接受严格的训练。日资企业招聘员工强调求职者要多动脑筋，多思考，有强烈的竞争意识，对工作有自己的计划策略，同时有严格的团队合作意识。日资企业比较注重人才对企业的适用程度。适当的组织，招募适当的人才。

欧洲企业通常有合理的人员结构，把人力资源规划同企业发展有机地结合起来，让员工充分发挥他们的作用和潜能。欧洲企业注重人员与岗位的匹配，必要时，进行人力资源的再配置，目的是要力争使每一位员工发挥出应有的作用，做到人尽其才。欧洲企业在招聘员工时首先强调的是敬业精神。企业认为，没有敬业精神，工作就不会积极主动，现在是什么水平和素质，十年后还是老样子；有了敬业精神，不懂的也能搞懂，不会的也能学会，每年都会有进步。欧洲企业在招聘时要求求职者英语一定要过关，能和外籍技术人员、管理人员熟练沟通。欧洲企业还注重求职者的专业经验。在同等应聘条件下，他们一般会优先挑选有过相关工作经验的求职者。法国的知名组织欧莱雅对人才的选择就有一套独特的标准，用其法国总裁的话说就是“寻找诗人和农民的结合”。所谓“诗人”，即要求员工必须拥有飘逸活泼的思路，能够充分发挥创造性和想象力；所谓“农民”，是强调员工的工作态度，每天像农民一样脚踏实地工作。不过“诗人+农民”只是基本的要求，如果你信奉“不想做元帅的士兵不是好士兵”，如果你渴望挑战自己，那么就应该把自己定位在职业经理人的追求上。他们认为，一个称职的经理人必须拥有四方面的素质：潜在的组织家精神、领导能力强、出色的交流能力、开放性思维。总之，不同的组织类型造就了不同的组织文化氛围，从而也导致了他们对人才的不同认识，形成了各具特色的择才观。对于每个即将走向工作岗位的个人而言，能够对不同组织有适当的了解，自然会使你在职业生涯规划过程中少走弯路，并达到事半功倍的效果。