企业现象：
我们在辅导一家玻璃加工企业时，发现企业的客户多但规模小，而且下的订单很多都是急单，给的生产周期只有两三天，结果生产安排中这些急单插进去，就把原有的生产计划打乱，造成生产效率低，这些急单赶出来了，却影响了其他订单的交货期，使得整体的订单按时交货期还不到40%，企业在客户中的印象就是不能按期交货。
原因分析：
我们要求业务部把各个客户的年度业务额进行汇总排序，结果发现排在前20%的客户的业务额只占总的业务量的43%，与20%客户占了80%的业务量这种理想状况相比较相差甚远，可以说该企业没有大客户，由于缺少大客户的稳定订单，造成订单多，数量小，生产频繁转产，生产效率自然会低。
业务部没有进行订单评审，产品交货期基本上是按客户要求下生产通知单，我们要求业务部对一个月的订单生产周期进行统计，结果发现生产周期如下：2天的为13%，3天的为24%，3－7天的为37%，7天以上的为36%，3天内要求交货的占了37%，这一时间段内根本就不可能完成这些订单，加上又属于急单，一插单就把原有的生产计划打乱，结果生产上穷于应付，生产部意见很大，但老板却认为企业的优势就是对客户要求的满足，尽可能在短时间内交货。我们向业务员了解客户的情况，实际上由于企业长期以来订单准交率低，这种交货的不确定性，使得多数客户在下订单时已经给自己预留了一定的周转时间，也就是说比如客户明明有5天的时间，下单时却写3天，留2天给自己，真正按下单时间要货的还是少数。这样一来，一方面纵容了客户，订单交货期由他们说了算；另一方面急单插单多，生产效率低，订单准交率低，形成恶性循环。
采取措施：
根据上述情况，我们采取了两个方面的措施；
一、调整客户结构：作为业务管理中比较理想的客户结构是20%的客户占据了80%的业务量，而这家企业只占43%，客户多数属于承揽展会型，业务量明显偏小。为了改变客户结构，要求业务部将拓展客户的目标锁定在家具制造型企业，由于这些企业的玻璃配套供应量大，订单很稳定，因此成为重点开发的目标，由业务部定出具体的客户开发计划，抓紧时间跟进实施。同时将客户进行ABC类分级管理，对重点的A类客户从生产安排上放在重要位置，首先确保这类客户的订单交货期，然后再保证B类客户的交期，对于部分不好的C类客户列入淘汰的行列。
二、明确规定客户的下单生产周期，同时进行订单评审：根据加工工序的难易程度，定出不少于3天、5天、7天以上的生产周期，由业务部以通知的形式传给客户，要求客户严格按生产周期的时间下订单。对于常规性订单，由跟单员评估可以满足客户的交货期后下生产通知单；对于可能不能满足客户交货期的订单，一定要组织相关部门进行订单评审，定出交货期后回复客户。对于这一措施，老板产生了犹豫，都说顾客是上帝，如果要求客户按照我们的规定做，可能会流失一部分客户。我们给老板解释，正是因为什么订单都想吃，造成生产效率低，订单准交率低，既影响到企业信誉，也影响到企业盈利。即使按照这一做法可能会流失一部分客户，但当生产效率提高，订单准交率提高后，流失的客户会回来的。在我们的坚持下，按定出的方案实施。
实施效果：
在开始实施时，有些客户直接将投诉电话打给了老板，老板都有点动摇，但一个月后，客户已经习惯了按要求下单，而且订单准交率不但提升了35%，月度产值也提高了27%。
很多企业不敢对客户进行必要的管理，结果订单这一源头不合理，就会对生产管理造成很大的被动，不但生产效率低，订单准交率也低。因此要对客户进行合理的管理，目的也是为了提高公司整体的运营效率，更好地为客户服务。
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