在理事的方法方面，美的集团有自己独特的管理手段：集团层面负责未来5-10的战略，事业部层面负责3-5年的规划，产品公司层面负责年度计划，层层分解；然后把客户的需求以及这些战略规划及计划进行合适的组织分工、规章流程的设计，以保证正确的工作，有正确的方法或标准来指导；同时，通过充分的授权与详尽的制度流程来保证一线团对快速响应市场与客户的需求，比如美的的很多销售区域的分公司经理都配有或获得财务、人事行政、客服推广的职能支持；美的任何一家公司运营之前会把分权手册制订好，这其实就是理清事情的最好方式。当然，如果用美的文化来概括他们理事的准则就是：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
以人为本管人
以人为本是很多公司人力资源管理的一种理念或口号，而在美的，以人为本是从尊重员工开始的。
06年，我加盟广东美的集团生活电器事业部下属的一个小产品公司担任人力资源主管，在入职的第一天，我就收到了来自事业部总经理
美的人力资源管理运作的基础是它的MPAO类职位管理。M是指管理类职位；P是指专业类职位，包括研发、销售、工艺、采购、财务、人力资源等业务与支持类岗位；A类是指从事单纯的文职类岗位，如行者后勤、统计、秘书等；O类是指一线生产员工、技术工人等。每一类职位都有对应的晋升等级，并享受不同的薪酬福利待遇。美的之所以要设置这四类职位意在承认每类岗位的价值：即使你是一个工人或者文员，只要你努力工作，业绩表现优秀，就会晋升到和普通的管理干部一些薪酬福利待遇的岗位级别。
为了鼓励相关的多元化，以及持续为员工提供更大的发展空间。美的集团积极鼓励组织裂变：一个事业部下面有N多个产品公司以及每个产品公司下面有N个项目部，但是如果你的项目部能做到1个亿，部就能变成公司，项目经理就可以变总经理；如果产品公司能够做到10个亿，公司就能变成事业部，总经理就可变总裁。当然事业部变集团，或者销售区域中办事处经理变分公司经理再变大区总监同样亦遵循相似的绩效考评规则，这和很多官僚组织中打压、排挤下属截然相反。
当然，美的集团对支撑以人为本的现代化的人力资源管理工具也是从来没有放弃过更新与时间。国际知名的管理咨询公司差不多全部都在美的推进过管理咨询项目；美的每年会投入百万巨额费用用于校园招聘及校园雇主品牌建设，这其中有一半是用于设计科学的人才测评程序，参加过美的的校园招聘都知道，美的的选人程序非常严格，从“简历+成绩单”的审核，到GATB（一般能力倾向测验，用于评估学生的思维和学习能力），到性向测试，再到评价中心（公文筐、无领导、演讲等），最后进行结构化面谈，至少要经历4-5项测评。
持续学习改善
美的集团是一个彻底的学习型组织，他们从来没有放弃任何学习机会。每年各公司一般会按照销售额的0.1%来提取培训预算;而且培训的方式非常丰富，其中每月以及年会的读书报告应该是美的的一大特色。
美的是一家非常善于向竞争对手或者行业标杆学习的企业。06年的时候，旗下一个事业部为了优化既有供应商体系，该事业部全体管理干部先后走访了日本丰田、DELL、富士康、联想、海尔、明基等所有国际知名企业的生产现场；在营销体系，美的更是集百家之长，积极学习与持续改善：产品创新向三星学习；品质管理向三星、松下、丰田学习；渠道管理向步步高学习；品牌推广向飞利浦、宝洁学习；营销人力资源管理向可口可乐学习；终端建设向飞利浦学习；客户服务向海尔、熊进科威学习。人人都知道美的在产品研发采用向竞争对手复制、模仿再创新，但却忽视了美的的管理也是奉行拿来主义，学人所长以补其短。
如今，这家1000亿规模的家电航母将向国际化发起冲击，假设如果他们能够继续坚持以客为尊理事，以人为本管人，持续学习改善，那么相信成为全球化的家电航母将不再遥远。
编辑整理：长沙人才网
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