沟通漏斗有关。这个臭名昭著的理论告诉我们：如果我们所设想希望表达的是，与团队成员沟通的时候却只能讲出，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是，能听懂的部分只有，真到执行时就只剩下了。
和能执行的。
吗？到执行的时候不是只剩下吗？行，现在我们就只沟通你能听懂和执行的那部分内容。
对牛弹琴，许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。现在，我们化繁为简，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的，其实是个明智而有效率的选择。
和，而是的，那剩下的又如何办是好？
性格及技能互补的意识，在具体的营销工作中所存在的黄金搭档总是凤毛菱角。
的指令或计划尽量得到的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个和的时候，有另一些人去听懂和执行另一些和。
因材施教。而这却是建立在我们对自身团队的成员充分了解的基础上的。现实的问题是，许多的管理者都不了解自己的团队，甚至是没有欲望去了解自己的团队。因为他们更功利的热衷于向上了解搞定老板，向下指派发号施令。
、能执行的，事前就要明白这需要听懂和执行的是哪些事项和哪些人。在此基础上，再选择合适的时间和环境进行沟通，以让执行者听了就执行而不是慢慢遗忘，以让执行者在一个较少干扰的环境下能更好的听懂及理解我们的指令。
都是可以选择和组合运用的沟通形式。现实中的多数管理者往往会犯如后几个错误：
左耳进右耳出，并缺乏书面文件及邮件沟通形式的严肃性、法效感；
人的咨询项目小组中，来了一位具备十余年实战经验的，刚一加入公司就进入这个项目小组的同仁。可问题是，一风暴创意、沟通作业，他表现得很理解；一安排分工作业，他的执行问题就来了将你安排的作业板块，理解得支离破碎，呈现得不伦不类，完全没有抓准当初讨论的重心及其所要解决问题的关键所在。
成见，你跟他沟通的，和他具体执行的就会因此存在偏差。面对这个问题的时候，我们可以给予适当讨论的机会，明确要点、阐明要求，以让他们以我们指明的方向、要求的速度、规定的交规，行进在正确的执行道路上。
的指令或计划尽量得到的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个和的时候，有另一些人去听懂和执行另一些和。