有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。
美国中央情报局前副局长约翰？麦克劳林（John Mc Laughlin）曾经告诉我一件事，我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。
2.保持安静
关于倾听，我发展出自己的一套二八法则。我的指导原则是在交谈过程中，80%的时间由对方说话，我说话的时间只占20%.此外，我尽量让我说话的时间有意义，也就是尽量用我说话的时间问问题，而非表达自己的看法。
当然，说得比做得容易——毕竟大多数高级主管天生都有直言不讳的倾向。不过，如果你忙着说，就无法真的倾听。我们都有和不良倾听者相处的经验，他们要不就是把对话当作是宣扬个人身份或想法的机会，要不就是花比较多的时间思考下一个回复，而非真正倾听对方说话。事实上，诸如此类的不良倾听习惯到处都是。
我很清楚这一点，因为我自己就曾落入同样的陷阱。其中一次的经验尤其让我明白在对话过程中，专注自己想法的反效果有多么大。那是在我职业生涯的早期阶段，那时我担任顾问，有一次和一名重要的客户开会，我急于让对方留下好的印象，而那名客户是美国中西部那种典型不说废话、处事坚毅的人，他从眼镜上方打量我，然后抛出了问题：“明年的预算根本行不通，我们正请员工做一些大幅调整。”
我只听到他对预算的关切，就一点也不浪费时间，马上向他和坐在他旁边的副手表示说：“要处理您的成本问题有几个方式”，接着就滔滔不绝地阐述我认为精简他们公司业务的绝佳建议。那名高级主管安静地听着——而且很专注，至少看起来是如此，不过他除了不时把头偏向一边，动也不动。然后，我一边卖力演说，一边有点恼怒地看到他拿起了笔，在笔记本上写了些字，撕下来传给他的同事看，他同事一读那纸条，嘴角掠过了一抹几乎是难以察觉的笑意。
那名高级主管对我的看法无动于衷，已经让我有点不高兴了，而那张像是两个男学生在课堂上传的纸条，更让我忍无可忍，我就停止说话，问那张纸上写什么。
那名高级主管点头向他同事说：“给他看”。
他同事伸过桌面，把纸条递给我。上面写着说：“真搞不懂这老兄在说什么？”
还好我能看出当下的幽默，意识到自己之前的愚蠢，放任自己的个人意识阻碍了倾听。要是我当初能更用心听、更深入询问，我就会知道那名高级主管真正关切的是，在公司缩编之际如何维持员工士气。由于我没有保持安静，以致于无法倾听，导致错上加错。庆幸的是，那名高级主管下一次还愿意和我开会。
要抑制说话的冲动并不容易，但伴随着耐心和练习，你可以学会控制那股冲动，选择在适当的时机加入，改善对话的质量和效能。有些人天生就知道如何在“表达”和“打断”之间划下清楚界线，但我们大多数人必须靠后天努力才能做到。麦克劳林建议主管有意识地思考何时打断，何时保持中立、不带情绪地倾听，尽可能延后反驳、避免打断。尽管如此，他肯定不时问问题打断的必要性，以将对话导回正轨或加快进行。不过他建议主管不要太过匆忙——毕竟如果事情已经提报到你的层级，就说明可能值得你花点时间。
随着你保持静默的能力增强，就可以开始更有效地运用沉默。例如某家工业公司的首席执行官在与销售团队开会时，会体贴地安静片刻，邀请较资浅的同仁发表意见，说明销售团队主管所建议的奖励计划细节。资浅同仁运用那个时段提出新的信息后，接下来丰富的讨论帮助大家（也包括团队主管）意识到该方案需要大幅调整。该名首席执行官的沉默鼓励了更精英式的讨论，最终产生了更好的解决办法。
保持静默也让我们有更多机会观察到一些平时可能会遗漏的非语言线索。之前提到那家医疗机构的首席运营官是很尊重人的倾听者，他对此特别有一套。我记得有一次看他在和一名护士主管交谈，这名护士主管平时口才很好，但那次却不断回述重复说过的话。首席运营官从这些线索意识到事情有点不对劲，在一个停顿片刻，他温和地问了一个问题，让护士主管吃了一惊：“你在这件事上不太同意我的看法，对不对？”这让护士主管松了一口气，接着就坦诚真正困扰她的问题。
3.挑战假设
良好的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我最好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说我有机会近距离观察红翼队经理韦弗（Earl Weaver）工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了传奇佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总冠军和一次世界大赛冠军。韦弗被认为火爆易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物——他是我见过最刻薄粗俗的人。
韦弗并不会倾听，他似乎永远处于愤怒状态，只会吼叫。如果年轻球员犯了错，韦弗会把他叫到一旁要求解释。“跑者已经往三垒跑了，你为何还把球传到二垒？”他会等着听球员的解释，但目的只是为了要残忍的拆穿，通常他会用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出来。
但有时韦弗会突然停止；他会从球员的解释中听到能让他停下来重新思考的蛛丝马迹。“我曾看过那家伙好几次大转弯，但最后回到垒包。我想如果球能够快速传到二垒，就有机会封杀他。”韦弗知道球员所描述的动作是错的。但尽管他刁钻难搞，他还是能够从中吸收到能暂时推翻他理论的信息。此时嚣张的韦弗变成了聆听者。
韦弗的自传名为《学无止尽艺无涯》（It‘s What You Learn After You Know It All That Counts）。这个充满禅意的哲学可能与大家印象中的韦弗相冲突。但这书名却让我十分难忘，因为它完美描述了良好倾听的一个重要基石：要从一段对话中获取所需，我们必须准备好挑战长久以来为人所尊重的假设。
许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美国教育部长邓肯（Arne Duncan）就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
我发现邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有资深高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会变得如何？我们的战略会有何改变？如果是50%呢？”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫无风险的挑战任何假设，创意就会源源不绝的涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论证明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏投资机会，但其合并能力明显生疏了不少（公司已经好一段时间没有并购了）。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们“我知道这听起来可能很令人震惊，但假设你们这个团队完全不存在。我们需要为这家公司打造什么样的合并职能？我们需要哪些技能与战略？”
这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能对他人激起的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，最后产生优良的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在完成下一年度若干数十亿元合并案所必需的新技能。