团队和一般意义上的工作群体不同，在工作群体中成员虽然彼此相互熟悉，认同对方是其所在整体的一员，在工作中有一定的相互影响，但各工作成员之间相对独立地完成分配任务（Schein，1980）。作为一个团队，它除了具有一个工作群体的某些特征之外，还包括团队成员彼此协作以完成任务，每个人对共同绩效目标的达成都负有责任，而在群体中，群体的绩效可以认为是单个个体绩效之和。此外团队较之群体，其在信息共享、角色定位、参与决策等方面也进了一步（Katzenbach，Smith，1993）。Adair（1986）指出，团队和群体之间的最重要的区别在于：在一个团队中，个人所做的贡献是互补的；而在群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以互换的。所以，团队存在于一定的组织之中，但由于团队自身文化价值观、凝聚力等因素的影响又使团队超越于个人、组织之外。

许多研究和实践都证明了团队工作方式能够有效提高企业绩效。Robbins（1996）认为在企业中采用团队形式至少有以下几方面的作用：（1）能促进团结和合作，提高员工的士气，增加满意感；（2）使管理者有时间进行战略性的思考，而把许多问题留给团队自身解决；（3）提高决策的速度，因为团队成员离具体问题较近，所以团队决策的速度比较迅速；（4）促进成员队伍的多样化；（5）提高团队和组织的绩效。

越来越多的证据表明，一个好的管理团队对于风险企业的成功起着举足轻重的作用，是企业通向成功的桥梁。在新型风险企业的发展潜力（以及其打破创始人的自有资源限制，从私人投资者和风险资本支持者手中吸引资本的能力）与企业管理团队的素质之间有着十分密切的联系。

新创立的公司既可能是一个仅仅为创始人提供一种替代就业方式、为几个家人和几个外人提供就业机会的公司，也可能是一个具有较高发展潜力的公司。两者之间的主要不同点之一在于是否存在一支高素质的管理团队。一个团队的营造者能够创建出一个组织或一个公司，而且是一个能够创造重要价值并有收益选择权的公司。当然，并不是说没有团队的风险企业注定会失败，但可以说要建立一个没有团队而仍然具有高成长潜力的风险企业却极其困难。

在一项关于“128公路100强”（是指波士顿市郊地区沿着128公路上，包括新型风险企业在内的顶级公司）的调查得出了下列统计结果：这些企业中成立5年的平均年销售额达到1 600万美元，6～10年的平均年销售额达到4 900万美元，而那些更为成熟的企业则可达到几亿美元，数量十分可观。这100家企业中70%有数位创始人。调查的86家中38%的企业有3位以上的创始人，17%的企业创始人在4位以上，9%的在5位以上，还有一家公司是由一个8人的团队创建的。