创业团队组成以后，关键就是如何对团队进行管理。创业团队管理尽管有其自身的特殊性，但其重点仍是人力资源管理的获取、整合、激励、调控、开发。其起点和核心是职务分析。
首先创始人根据自己的设想组建创业团队，并要求团队成员在目标、价值观等方面一致，创业者接下来给团队成员赋予一定的角色、位置，同时设定目标，然后根据目标对团队成员进行业绩评估，依此进行激励和成员调整。
一、 明确创业思路、行动纲领与行为规则
在创业企业中，一方面创业团队成员要有一致的创业思路、共同的行动纲领和行为规则，同时还必须对团队成员所扮演的角色进行科学合理的设计和搭配。
1．形成一致的创业思路
整个创业团队要有碰撞后形成一致的创业思路，这是形成团队凝聚力的基础。因为没有一致的创业思路，即便每个成员能力都很强，也很难产生较好的团队创业效果。例如，曾有一人找了三个哈佛博士和两个斯坦福博士，雄心勃勃地想办一个国内一流的材料科技公司，但最终还是不了了之，原因在于几个人的创业思路差异较大。
2．创业团队要有自己的行动纲领与行为规则
这里的行动纲领指有效的创业计划。行为规则指团队成员之间相互作用的行为规范，设计团队的具体目标、工作标准、团队行动必须考虑的基础规则或约束、团队成员的资格及角色安排等。当然，团队的行为规则必须是团队成员一起商讨、辩论、修改形成的。
3．职务分析——团队成员角色及其搭配
在一个新创企业中，创业团队的成员必须能够亲自履行企业管理的全部职能性工作。这就要求团队成员每人至少能够承担一项职能性管理工作，并应使自己的素质能够适应职能工作的要求。
二、创业团队精神的培育
团队精神是一种集体英雄主义，是个人与群体在目标一致基础上的融合。通过最佳的排列组合．最佳的整体配合，个体能量以及由个体能量相乘所形成的整体能量的超水平释放，形成整体大于部分之和的裂变效应。
创业企业只有在目标的认同上凝聚在一起，才能形成坚强的团队，以激励团队成员团结奋进。因此，要有导向明确、科学合理的目标．把经营目标、战略、经营观念。融入每个员工头脑中，成为员工的共识。同时。必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，
把每一部门、每一个人的工作与组织总目标紧密结合在一起。如通用电气公司提出的“在任何涉足的行业中处于第一、第二的位置”，这些都会成为激发员工努力工作的力量源泉。
1．培育共同的企业价值观念
企业制度、规范职能在有限的范围内和常规情况下告诉员工该干什么或不该干什么。一旦超出这个范围，遇到特殊情况，员工则会无所适从。而企业文化特别是企业的价值观、企业伦理却远远超脱了企业行为和制度的局限，给员工一个价值参照系．使他们在各种情况下，特别是没有明确制度、规范约束的情况下，都能明确自己应该做什么，以及怎么做。
2．领导者自身的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者。自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去。更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济等。
3．激发参与热情
奥运精神强调“重在参与”，同样企业团队精神的形成也有赖于员工的全员参与。只有全方位参与企业的经营管理活动，把个人的命运与企业的未来捆绑在一起，员工才会真心关心企业，才会与企业结成利益共同体。命运共同体。为了激发员工的参与热情，可以请员工提合理化建议，让员工参加管理，实施“从群众中来，到群众中去”的群众路线，让员工成为股东，企业通过合理的激励机制，即通过建立有效的物质激励体系，彻底摆脱员工给企业打短工的心理，使企业与员工之间形成一种荣辱与共、休戚相关的组织命运共同体。
4．共同的危机和忧患意识
危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观环境。不管我们承认与否，没有压力的企业是不存在的，世界500强每年排名的变化就说明了这一点。“我们的公司离破产只有12个月”，这是世界著名的微软公司总裁发出的声音。
5．良好的协调和经常性的沟通
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。企业中的各种例会、内部出版物、有线电视、内部联网、对话、文件传递、汇报总结、非正式接触等，都激活了组织信息的上下、左右各个方向的流动，从而形成团队的耳目。
三、创业团队建设的过程
创业团队的建设一般都要经历形成期、激荡期、凝聚期、收获期、休整期等五个阶段。团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。如在团队发展的前期和后期，可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。
四、迈向高效团队——成功创业团队的特质
成功的创业者似乎都是把某些创业理念和创业态度（即有关团队是什么、团队的使命是什么、如何激励团队成员的看法）作为实现其公司未来远景的关键。虽然成功成长为大公司的创业团队的理念和态度各有不同，但基本上有以下几个共同点。
1．凝聚力
团队中的每一个成员都必须认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量。唯有公司整体的成功才能使其中所有的人都获益，除此以外，任何个人都不可能撇开公司的整体利益而单独地获益，反之亦然。团队中任何一个人的损失也将对整个企业的利益造成损失，从而影响每一位成员的利益。
2．合作精神
具有高潜力的公司最显著的特点就是拥有一支能整体协同合作的团队，而不仅仅是培养一两个杰出人物。这些出色的团队注重互相配合以减轻他人的工作负担从而提高整体效率，在合伙人和关键成员中培养核心人物，以及通过奖酬制度来进行有效的激励。正如Sunmark公司出色的董事长兼首席执行官哈罗德·西格尔（Harold J seigle）指出的那样。“深厚的友谊是在优秀的工作实践中培育起来的”。
3．完整性
任务的完成必须建立在保证工作质量、员工健康或其他相关利益不被侵犯的前提上。因此，艰难的选择和利弊权衡应综合考虑顾客、公司利益以及价值创造，而不能以纯粹的功利主义为依据，或是狭隘地从个人或部门需求的角度来衡量。
4．立足长远目标
正如大多数组织机构那样，新建企业的兴衰存亡取决于其团队的敬业精神，一支敬业的团队，其成员会朝着企业的长远目标努力，而不是指望着能一夜致富。企业在他们的眼里是一场将持续5～7年甚至是10年以上（而不是速战速决）令人愉悦的比赛，他们将在其中不断奋斗直到取得最后的胜利。没有一家企业能够靠今天进入。明天退出（或经营发生困难之际退出）而短期内获得意外横财，股票托管协议就反映了这种承诺。例如，股票的托管期一般超过5年或7年，托管期间任何人都可以以任何理由提前退出，并可以保留截止退出时他们获得的收益，但他们必须将剩余的股份按原来的售价来售还给公司。当然这种托管协议通常还会规定，如果公司在这5年或7年的托管期满之前被意外收购或公开上市的话，则股票在此情况下将会被自动百分之百的托管。
5．致力于价值创造
团队成员都致力于价值创造，即通过不同的途径把蛋糕做大，从而使所有的人都能获利。例如为顾客提供更多的价值，供应商也能从团队的成功中分一杯羹，以及使团队的赞助者和持股人获得更大的盈利。
6．平等中的不平等
在成功的新企业中，民主主义和盲目的平等主义显然没有什么用武之地，公司所关注的是如何去选定能胜任关键工作的适当人选及其职责所在。而公司总裁是负责制定基本的行动准则和决定企业环境、企业文化的关键人物。当人们问Stratus计算机公司的创始人兼总裁比尔·福斯特，他与他的合伙人在公司的地位是否平等时，他回答说，“哦，是的，不过我的薪水最高，拥有的股份也最多。”公司股票在创始人和主要经理之间往往不是平均分配的。例如在一个拥有4名关键人员的企业中，公司的股票是这样分配的：总裁享有34%的份额，两名分管营销和技术的副总裁分别享有23%，而总会计师拥有6%的份额，剩余的份额则分别由外部股东和顾问所掌握。另一家公司在7位创办人中的分配则是：总裁拥有22%，4位副总裁各拥有15%，剩余的18%由两位捐助人各持9%。而在第三家公司的例子中我们看到，如果未按重要性来分配所有权份额将会对企业的经营产生何种负面影响：在这一例子中，4位所有人各拥有公司股份的1/4，其中两位几乎贡献出了他们的全部资本，而另外两位实际上从公司抽走资本。因为股份分配这一问题迟迟得不到解决，所以公司无法吸收风险资本，因此也不可能发展壮大。
7．公正性
对关键员工奖酬以及职工股权计划的设计应与各人在一段时间内的贡献、工作业绩和工作成果相挂钩。由于贡献大小在事前只能做一个大概的估计，而且意外和不公平的情况往往在所难免，因此必须随时做相应地增减调整。一家仅在短短两年时间内就在轿车移动电话市场取得惊人成就的公司就是一个典型例子，当这家公司被出售时，公司的6人团队中有两人为公司所做的贡献超过他们持有的股票份额。为此，团队中的另外一位成员拿出了价值几十万美元的股票给了他们其中的一位作为补偿。公司被出售后，这一团队随之加入了另一家公司。新企业的总裁针对以前的不公平情况，在征得每位成员的同意后相应调整了各人的持股比例。而且，新公司还决定留出目前10%的股份以便奖励那些为公司获得成功做出超常贡献的人。
8．共同分享收获
尽管法律或道德都没有规定创业者在公司收获期要公平公正地分配所获利益，但越来越多的成功创业者都已经这样做了。通常“盈利”中的10%～20%会留出来分给关键雇员。最近有一家成功收获后退出的企业，它的员工得知：在公司出售后他们每人将获得相当于一年工资的报酬，他们真是又惊又喜。然而，事实也并非一直如此，在另一家公司里，一位创业者及其家人控制着90%的股份，公司总裁是惟一一个让公司获得巨大成功并使公司具有客观价值的人，但他不得不费了九牛二虎之力才说服公司所有者答应给其他关键雇员300万美元左右的奖金，这一金额在公司的售出价2．5亿美元中仅占l%多一点。可以说，这种公平感将会影响高素质人员未来的流向。从而影响到创业者新的商业机会。
五、创业团队的绩效评估
创业团队一旦成立，战略管理者即必须确保团队成员能自主完成职能决策，同时通过加强工作业绩评估来督促团队成员积极工作。因为评估能使团队成员自觉检查自己的工作进展，主动应对各种挑战并改进工作。在一些创业团队，往往设有评估与督办主管，该主管专门履行“找他人毛病”的职责，如监督团队成员的工作进度，评估各成员的工作业绩，制造紧张感，必要时请战略管理者协调各职能人员的职责与工作。
1．创业团队的绩效评估体系设计原则
（1）让团队成员理解和认同绩效评估系统，增加团队成员之间的信任感。
（2）团队绩效目标要与组织战略目标一致。
（3）业绩考核与素质评估、定量评估与定性评估相结合。
（4）绩效评估要以提高工作绩效为导向。
2．创业团队绩效评估体系的设计
对创业团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程。即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度。然后划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。
测评维度的确定，尤其是创业团队层面的绩效测评维度确定是绩效评估体系设计的关键点，同时也是难点。
根据管理大师德鲁克的目标管理（Managementby Objectives，MBO）思想为基础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”（Key Performance Indicatorors KPI）技法和平衡记分卡（Thebalanced Score Card，BSC）方法，形成一种新型的三层四维战略性绩效评估体系，从而很好地解决这个长期困扰创业企业绩效评估和管理的难题，具体做法：
（1）确定评估维度。评估维度有四个，即财务收益率、顾客满意度、企业运作效率、创新学习能力。
（2）运用目标管理的思想给各评估维度设置目标，并进行层次分解（创业团队～团队成员）。这里创业团队相当于常规企业的组织层面，即最高层面。
（3）运用KPI法，可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标。
1996年，卡普兰和诺顿在总结新的实践经验基础上二，进一步明确提出将BSC作为公司战略管理基石的四步程序。我们对之稍作修订和调整，提出四大操作步骤：阐释远景、沟通联系、定期考核、反馈改进，这里不再展开叙述。
3．创业团队绩效评估中的误区
绩效评估可以加强团队的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，创业管理人应该避免以下几种偏误。
（1）以偏概全。创业管理人很容易因为下属在某项工作上的表现很杰出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果下属在某项工作上表现不佳，也可能影响创业管理人在绩效评估时全面给予较低的结果。
（2）过宽偏误。如果公司没有对绩效评估设定分配比例限制，有些创业管理人为了缓和冲突，给大部分的下属高于实际的评估。
（3）过严偏误。与过宽偏误相反，有些创业管理人给下属比实际表现更低的评估，这可能是因为创业管理人不了解外部环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生的自卑感所致。
（4）印象偏误。如果绩效评估的期间过长，加上创业管理人没有做经常性的观察和记录，就可能出现根据对下属最初的印象，或是他们最近的表现来评估。
（5）对比效果。如果绩效评估的标准不是很清楚，或是采用相对比较平等法。当下属们都表现得很差时。表现普通者就容易被评为杰出；当下属们都表现得杰出时。表现普通者就容易被评为很差。绩效评估是创业团队薪酬激励的重要依据，同时，评估结果显示出的绩效不足，也为创业培训指出了方向，因此创业绩效评估应注意克服以上偏误，使评估结果尽可能客观、准确。
六、创建学习型团队
团队作为企业的最基本的组成单位，已经在各个方面显示了其在组织结构和人员决策、行动力方面的灵活性和优越性，尤其是创业初期的企业。如何把团队的工作开展得更有效，如何使团队不仅适应眼前的工作，还将在未来占据领先他人的优势地位。这不仅仅是创业团队面临的迫在眉睫的事情，而且是关系到很多企业创业成败的头等大事。创业团队首先必须是学习型团队，本节将主要介绍如何创建学习型创业团队。那么什么是学习型团队呢？按照曼彻斯特商学院研究人员对两千多个团队的调查研究。把团队分为三种类型：创造性团队、常规型团队和糟糕的团队。这三种类型的团队呈中间大两端小的枣核形的分布状态。创造性团队数量不多，在前端被称为梦之队；枣核后端的数量更少，使他们称之为地狱之队的糟糕团队；居于中间的是数量巨大的常规型团队。一个学习型的团队实际上就是曼彻斯特团队模型中的创造性团队。因为学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能做，创造过去所不曾有的事情。团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在创业团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：创建学习型创业团队就是在团队中营造一种协作学习的文化机制和环境氛围，构造团体协作学习的交流平台，鼓励大家在这个平台上共享知识、经验和学习能力。
1．学习型团队氛围的营造
建立学习型的创业团队是一条结合实践的道理，每一个团队都有自身的独特性，适应每一个团队的学习方式也大相径庭，只要有提升员工学习和工作能力、提高团队凝聚力、提高组织工作业绩的基本目标，各种方式都可以帮助团队达到“学得更好…做到最好”的美好境界。学习的氛围对学习型团队的创建是至关重要的，这种氛围为团队成员学习提供了最有利的条件。
这种氛围能够使每一个团队成员完成他们在团队中的任务；使每一个成员提高个人、人际间以及团队的促进技巧；使团队变成一个有效学习的团体。在学习型团队中，这种左右人的思想和行为的氛围是有别于一般组织的，它能够有效促进学习和发展，有益个人和团队成长。
下面是学习型团队的氛围的一些特征。对照一下你的创业团队是否有下列的特征：
（1）浓厚的学习氛围，鼓励学习，奖励学习。
（2）每个人都有学习的责任。
（3）人与人之间高度信任，个人高度自治。
（4）鼓励创新、试验和承担风险。
（5）具有持续改善产品和服务的信念。
（6）没有过多的规划和繁文缛节，视犯错误为正常。
（7）员工有言论自由，有提出建议和意见的热情。
（8）具有灵活应变的能力，喜欢变革，不因循守旧。
（9）努力改善员工的工作环境，提高工作质量。
（10）致力于充分发挥员工潜能，给员工很大的发展空间。
2．创建学习型团队的要素
（1）以信息反馈为基础的组织学习
一个有效的管理者，必须首先了解当今世界最前沿的管理理论信息；其次是提高自己的学习能力和教学技巧，在管理实践中带领全体成员创造性的工作。在建立学习型企业时，首先要解决自己头脑中的陈旧观念，让自己看清创业发展中体现出的不足。企业不创新就要落后，个人不进取就要被淘汰。要使企业的创业成功，必须发扬奋力拼搏和如饥似渴的学习精神。在变化愈来愈迅速、越来越复杂的环境中，要有效应变实在是一件艰难的事情。当外部变化对企业产生冲击时，创业团队必须具备观察新环境变化的能力。尽力搜集周围许多变化所透露出的信息，用信息反馈指导企业的经营策略。
（2）以反思为基础的组织学习
反思的学习技巧用在放慢思考过程中，它会使团队成员发觉自己的心智模式如何形成，以及它如何影响其行动，也就是一面行动一面自我反省的能力。行动中的反思，使真正杰出的企业家与众不同。他们不仅能边做边想，也能边思边做。
（3）以共享为基础的组织学习
创业企业是一个大家庭，每个成员都是企业的一分子，和企业有着休戚与共的关系。每个人都要关心企业，每个人都是热情的学习者，又是积极的创造者和贡献者。每个人都是老师，更是富于创造力的思想者。企业为每个成员营造了一个轻松、和谐的环境和氛围，团队成员才能在其中大展身手，大展才华。大家要共享企业美好的未来．以共享为基础的组织学习。需要所有团队成员以诚相见，“深度会谈”。一句话。每个人都开门见山，坦诚地推出心中的假设，自由交流，集思广益，共谋创业企业改革和发展大计，举一反三，使企业不断发展。
（4）强调“学”后必须有“新行为”的学习
探索“自我设计”的目标和方法，自我提高驾驭企业。走向市场，参与竞争的能力。对各位创业团队成员，要着力于增强适应能力和经营能力；对基层人员、现场制作人员，着力于提高岗位专业知识、操作技术；对于全体员工，着力于加强学习型组织的学习，培养团队精神。
3．创建学习型团队内容
一是树立团队的核心价值观。价值观是一个人或集体对待事物的价值判断体系，按照现代心理学的观点，人的行为是由内在的目的、信念、价值观决定的。在营造团队的学习氛围的过程中。要达到每一个成员在行为上都能够按照团队的要求去矢志创建一个学习型团队，关键就是要在所有团队成员心中树立统一的团队核心价值观。这些价值观包括诚实、进取、公平等普遍价值观，以及对工作的热忱、尊重个性、社会责任、为顾客创造最大价值等因不同工作性质而异的价值观。有了这些共同的信念。团队成员才能有强烈的使命感、方向感。真正地团结起来在一起，努力工作，持续学习。
二是创建学习理念，构筑共同愿景。创建学习理念，构筑“共同愿景”是淡化雇佣关系，增强员工主人翁意识，凝聚人心，稳定队伍的融合剂，是奠定企业价值观的基石。在广大员工中强化危机意识、竞争意识、创新意识，倡导全员学习、终身学习。员工与管理者的关系由从属关系转向为合作伙伴关系，营造人人努力学习新知识、钻研新业务、掌握新技能的良好学习氛围。
三是充实制度文化，推进工作与学习结合。为使工作学习化、学习工作化真正成为员工的自觉行为，加强以创新文化和创新制度为一体的制度文化建设，将“创建学习型组织”与业务经营管理实践与员工的职业道德建设、兴趣爱好特长相结合，坚持工学结合，建立知识领先型团队。通过员工知识的积累、丰富和更薪，转化为生产力的共振点，提升整个企业的竞争力、创新力和持续发展力。
四是建立激励机制，确保持续学习。为保证学习的持续性和有效性，需要建立激励机制，完善制度学习体系，并纳入整体考核范畴，细化、量化到各部门和每名员工。形成了一个企业抓全员培训、各部室抓专业培训、基层网点抓专题培训，这样一个齐抓共管的学习格局。
五是营造有利于团队成员生成、交流、验证知识的宽松环境。减少知识流通中的环节，提供团队成员友好交流的机会，如专题研讨会、茶会、集体旅游等。在这种合作学习的过程中间，一切都有可能发生，因为灵感和创新只能在宽松的环境中孕育，在思想交流与碰撞中激发。要建立一个内部流畅的信息网和信息渠道，便于团队内每个员工进行知识交流。这个信息网将散落在各个成员中的零星知识，整合成团队的知识力量。