在新企业创办过程中，无论企业的商业机会是好是坏，也无论团队成员是否密切合作，实施过程总会遇到一些问题。企业可能尚未成立就四分五裂，也可能在成立初期夭折，或者陷于长期而烦恼的分裂冲突和争权夺利中而无法自拔，这些问题即便不会摧毁一个企业，也必定会严重地损害其发展潜力，这就是所谓的创业团队风险，即创业团队溃散。这在一定程度上成为创业的最大风险。
一、创业团队风险程度的时间分布
从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的、自然的过程。创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，也有发生在规范阶段的（如联想）。创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向，部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
二、创业团队风险
对于创业团队风险因素，归纳起来通常有以下几个方面。
1．过分追求民主，没有形成创业团队的领袖
在创业实施过程中，固然需要民主决策、集体努力。但仍需要有一位领袖。即团队的“灵魂人物”或称“核心人物”来凝聚所有成员。在中国特定的文化背景下，如果没有一位领袖来凝聚团队，团队就可能成为一盘散沙，从而失去战斗力。这往往是不少企业很快散伙的一个重要原因。
组建一个新企业团队最常用的方式可能就是新企业团队最容易犯的错误。有这样一个例子，二到四个创业者，通常以前是朋友或者是工作伙伴，决定在各方面都要体现人人平等，于是他们采取了许多民主措施，如对等股票所有权、等额工资、一样的办公空间和汽车以及其他代表他们地位平等的措施。然而这样一来就产生了其他问题：谁对公司负主要责任，由谁做出最终决定，以及如何解决具体分歧等。虽说新企业集团的职责划分最好适度交叉，决策过程最好有大家的集体参与和商讨，但是过分松散的民主气氛会使管理显得疲软无力。即使合伙人之间签订了细则很严密的买卖协议，也常常无法解决他们之间存在的冲突。
这里需要说明的是，领袖不一定是某项创业活动的最初发动者，也不一定是新创企业最大的股东，只能是团队的精神领袖，这样的领袖必须在创业实践中产生。某个人要想成为真正的团队领袖，必须靠他对创业的执著，他的人品、能力和勤奋，以及他对其他成员的吸引力。问题恰恰在于在不少创业团队中，往往很难有这么一个人，这就可能导致某个创业团队的溃散。
2．创业团队盲目自信
另一个常见的错误就是创业带头人和管理团队盲目自信，觉得自己完美无缺，或者是团队对某个产品构思过于乐观，过于依赖。比方说，如果创业带头人不愿或是不能指出自己的缺陷和弱点，并增补合适的团队成员来弥补，甚至也还不真正了解什么是必需的，才能把新企业发展成为一家公司，那他们就已经陷入险境了。
有些团队不能认识到创建并发展企业是一个动态过程。因此，他们想不到最初的协议一段时间后就不再适用了，不能再反映团队成员的实际贡献了。理查德·特斯塔是一名首席律师，他的公司和莲花发展公司以及许多风险投资公司有过业务往来，最近他在一个关于筹集风险资本的研讨会上做了发言，其中一段话让与会者大为震惊，他说：“我在新建企业方面能十分确信地告诉你们的只有一条，而且这点和你以及你的合伙人有关。根据我们十多年来的经验，我可以担保，就是在今天到会的每一家公司中，至少有一位创始人将在5年内离开公司。”
因此，没有动态发展观念的创业团队是不可能建立起一套完善的机制来帮助或有利于合伙人体面地分手，同时让团队随着企业的发展进行必要的内部调节。
投资者、未来团队成员或创业带头人的破坏性动机会给团队带来很大的麻烦。如果团队对某些破坏力的动机不够警觉，如某一成员很早就十分关心权利和控制力，那团队就要遭殃了。
3．团队成员中个别成员有畏惧心理
与上面说的创业团队盲目自信相反，在高新技术企业的创业过程中，由于其具有高难度的特点，且这种难度是人们在创业实践中才会逐步体验到的。这样，随着创业的进程，个别团队成员，甚至起步之初的坚定分子，有可能产生这样或那样的畏惧心理。一旦团队中的关键成员或多数成员产生了这样的心理，而团队中坚定的创业者又没有为这些人提供及时的、足够的激励，那这个团队同样必散无疑。
4．创业团队成员搭配不尽合理
一个有效的创业团队，在角色搭配上，至少应有人分别承担战略管理者、策划主管、技术主管、研发主管、生产主管、营销主管、人力资源主管、财务主管等角色。
如果开始搭建某个创业团队时，该团队缺乏能够承担某些职能的人员，在日后的创业实践中也没有进行补充和完善，那就有可能出现团队内部的不协调，导致创业过程中的不合拍，甚至导致团队的散伙。
5，新创团队过于相信他人
新企业团队可能会过于相信他人，诚实、正直对于企业的长远发展固然很重要，然而现实世界也存在不少掠夺、偷盗、敲诈、欺骗和虚伪的现象，盲目的信任同样是危险的。在现实世界里，信任应该是逐渐赢得的。因为它需要有耐心并能经受住考验。投资者们青睐那些能够紧密合作的团队。在建立信任的过程中，稍有差错就会对企业造成很坏的影响，那些不注意细节的团队——如不注意经常保持和其他人或其他公司的联系——就是犯了这个错误。
6．因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题
群体性创业团队中容易出现这种情况。群体性创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1+1<2了，这种情况必定会导致创业团队的失败。
7．团队成员之间缺乏共同的创业目标、利益、思路、纲领、规则等我们知道提高团队效率的关键在于团队成员要有一致的创业目标、创业利益、创业思路，一致的行动纲领和行为规则。但事实上，就特定的创业团队而言，关于这些问题，创业起步之初可能是清楚、一致的，也可能是不清楚、不一致的。在不清楚、不一致的情况下，共事一段时间之后，部分人就会发现原来大家想的不是一回事情，这时这个团队就有可能散伙。
这种情况是非常普遍的。一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家。他们的分歧是经营理念的不一致，柳传志是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。
8．团队成员中有些能力不适应企业发展的需要随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显，很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力。在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。
9．没有明确的利润分配方案
团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到。或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子。王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。
从管理角度来讲，创业团队风险是系统性风险，是可以控制的。为此，在团团队组建后，要保持创业团队的稳定性、规避团队风险，还需要注意以下几点。
（1）创业团队要有一致的创业思路和共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
（2）要有正确的理念。要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要用经典的理论“只能共苦，不能共甘”、“天下没有不散的宴席”、“过河拆桥”等来支配自己的思想，脑子里根本不应有这种想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一障碍，于是乎你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。因为你的精力集中于失败了，你必然失败。
（3）要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通。沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想。多想有利团队发展的事情。
（4）及时协调立据。任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字据再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后都是朝着自己有利的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下祸患的种子。将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、成为企业组织颠覆性运动的根源。
（5）以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。
三、从创业团队向职业团队的过渡
没有持续发展的战略是创业企业面临的一个巨大挑战，而民营企业面临的更大的挑战则是走完创业阶段之后，如何吐故纳新建立一支职业化的管理团队。中国的市场发展到今天，已经没有哪个行业哪个市场是完全的空白，各行业都通过竞争逐步发展成为成熟的市场，民营企业做大必须依靠专业型的人才。从创业团队到职业化团队的过渡对民营企业而言不亚于脱胎换骨的过程，这一步无论有多难，那些怀有远大理想的企业家们都必须走完。
企业在不同的发展阶段面临不同的困境是一种常态，企业的优势和劣势在不同阶段会相互转化也是一种常态。2000年和光成功借壳“北商技术”上市，而更名为“和光商务”，是国内第一家现代商务分销公司。2000年以前，和光85%以上的营业收入都是靠代理销售IBM的产品获得，如果IBM在中国的经营策略发生改变，和光就立刻面临着生存的危险。尽管和光现在不仅代理销售硬件产品，其代理的微软、Oracle等厂家的软件产品销售得也不错，但是，仍然有很多持旧思维方式的和光员工还在用卖PC的方式去卖软件。这样的惯性思维延续下去将对和光未来的发展产生负面影响，因为公司所处的产业环境已经发生了巨大的变化。
因此在企业发展的历史中，每一个新的革命阶段对人的要求是完全不同的。当企业的经营模式和管理方法因为环境变化而大面积失效时，对驾驭这些经营模式和管理方法的人而言就是一个巨大的挑战。然而，企业每一天都面临着生存和死亡的拷问，企业的每一个人都必须在这样的拷问下回答去与留的问题。
创业企业要完成从创业团队到职业化团队过渡，时机一般选择在企业的转型期到稳定发展期之间，并通过转型期企业的良好的职业化炼狱使企业稳步进入稳定发展阶段。
2000年和光就早已度过了生存期，并经过了转型期的高速成长而将进入企业的稳定发展期，但是这个时候，作为公司的创始人的吴力认识到，和光能否进入稳步期与公司高层的职业化的成与败有很大的关系。吴力为和光商务选择总经理有两个条件：首先，在外企做过，有职业经理人的思维方式；其次，一定要在民营企业做过，因为“只有真正在民营企业做过的人，才不会脆弱”。当时王焰是另一家民营企业长天公司的首席运营官，此前，王焰曾有十多年外企服务经验，担任过INFORMIX渠道市场总监、Novell中国区总经理等职，这和吴力的要求比较接近。为邀请王焰加入和光，吴力和王焰差不多谈了四、五个月，这足以显示其对高层团队职业化问题的决心。
下例是用友公司在业务转型中高层团队的职业化问题。
用友公司开始的核心业务是财务软件，但是公司认为必须完成从财务软件向管理软件的转型。但是在转型的过程中，用友公司遇到了很多的问题和苦难，总结起来就是“三道坎”。
第一道坎就是实现产品的转型。ERP软件可不是那么轻轻松松就能开发出来的，王文京通过三条途径解决了这一问题：自行研发、利用资本手段直接收购成熟产品、通过与国际厂商合资获得技术能力。用友在研发方面的投入已经超过了1亿元。在这个过程中，用友承受了核心研发人员出走等种种痛苦，好在这一道“坎”用友已走过大半。
第二道坎就是企业运作机制上的转型。从企业能力上看，产品的转型成功尚属“外功”范畴，而企业的运作机制上转型成功则是“内功”，要让“外功”发挥出最大效应还有赖于企业的“内功”：组织能力强不强。组织能力便是员工的能力、员工的管理方式和员工的思维方式。在这个问题上，王文京聪明地认识到用自己的手抓住自己的头发无法离开地面，而请来职业经理人，就是为加速推动用友在商业模式上的转型成功，彻底改变和提升用友员工的管理方式和能力。
第三道坎就是改变企业员工的思维方式和文化。这是“内功”中的核心。让用友人的“脑子”从做惯了标准化软件产品转变为做解决方案，这一问题的解决，又必须以企业的高层核心管理人员的更替为基础。
从上面的分析我们知道用友公司要完成公司的业务转型必须进行高层管理团队职业化。职业经理人何经华“空降”入民营企业，用友股份公司把总经理的位置交给他。
心理的落差曾经让原来的总经理郭新平难以在短时间内找到平衡。在一次用友高层管理人员的会议上。郭新平潸然泪下，向昔日的部下鞠了躬。而今天郭新平的心态已经回复了平静，并肩负起开拓用友另一块关键业务的重任。用友较好地解决了产权和利益关系，这使得用友在趟过这个“地雷阵”时显得比别的企业游刃有余。“体格健全是用友未来最大的本钱。”何经华说。
2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：推行五大工程（产品、渠道、售前、实施、人才）和矩阵式管理。他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。”他正以矩阵式管理为起跑点，试图为用友建立起规范的运作管理体系。这种规范的管理体系一旦树立，用友就能像IBM、GE等跨国企业那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，是去还是留。
转型是用友的必然之选，这是一场硬仗，用友必定要付出变革的代价。站在现在的时间点上，用友的转型能不能快速彻底地成功，取决于何经华的“空降”能不能成功。何经华的“空降”能不能成功，却是对企业家王文京的精神的最大考验。
然而并不是所有的企业都能在转型期中经过“职业化炼狱”而进入稳定的发展期。很多创业企业由于没有很好完成从高层团队到职业化团队的转变，企业就不能很好的长治久安，甚至企业的寿命周期都难以持续，这就是人们长说的“创业难，守业更难”的个中内涵。