分类一

在创业实践中，团队的组织建设没有简单明了的解决方案。实际上，不同的创业企业，会有不同的建立团队的方式，尽管如此，形成创业团队还是有其自身科学的决策程序，一些学者对此进行了研究。Kamm，Shuman．Seeger，Nurick（1990）和 Kamm &Nurick（1993）提出了一个创业团队形成的决策模式，此模式可概括为创业点子决策、资源供给决策、伙伴招募决策、团队维护决策四个阶段。创业点子决策解决创业家（创始人）怎么把握商机的问题。资源供给决策，包含如何选择伙伴以弥补创业所需的技能资源。此阶段可从三个方面来考虑，即所需的资源是创业家本身提供，还是目前创业团队的成员提供，还是从外部招募成员以补足所需的技能。伙伴招募决策，包括团队成员应从何处寻找、如何选择最佳的人才以及如何说服他们加入创业伙伴的行列。团队维护决策，即如何维持团队的关系，包括人际关系、角色的扮演、目标共识等因素的控制。以及团队的调整与激励等问题。

从上面四个阶段的划分来看，前三个阶段综合起来就是创业团队的筹建工作，而第四个阶段实际上就是创业团队管理问题。关于创业团队的研究很多，主要包括创业团队的形成因素、创业团队定义、创业团队来源、创业团队选择标准、创业团队加入诱因、创业团队维系与成长等内容。

一、组建创业团队的原因

团队的形成是从一位创业带头人开始的。在初建阶段，创业带头人通常会兼任很多职务。成功的创业者懂得如何根据商业的要求和具体实际找到所需人才并组建团队。如果团队成员能为创业带头人起到补充和平衡的作用，并且相互之间也能互补协调，则这样的团队对企业会做出很大的贡献。

不过具有讽刺意味的是，当未来合作者们，尤其是其中一些经验不足者，在为决定是否加入团队而深思熟虑时，还把大量的时间耗费在一些不太重要的细节上，如头衔、公司名称、信笺抬头等。这样形成的团队通常从一开始就有缺陷，因而很容易在日后碰到突如其来的冲突、危机和变化时手忙脚乱、难以招架。

如果在建设团队时找不到合适的人才来填补某个关键职位，就有可能导致进入战略的变更。比方说，一个公司可能会发现因为没有合适的营销人员而无法发起对某个市场的攻击。评价和最终决定在什么时候需要什么样的人才是一个动态的过程，而非一次性就可以完成的，这是十分重要的。需要有哪些专业技术、技能和特长？需要进行哪些关键工作，采取哪些行动？成功的必要条件是哪些？公司的竞争力突出表现在哪儿？需要有些什么样的外部联系？企业现有的空缺多大及其严重性如何？企业能负担的极限是多少？诸如此类的问题决定了这些需求何时以及如何才能被满足。这些问题的答案会随时间的推移而变化。

二、关键要素分析

影响创业团队筹建工作（即创业团队形成决策程序的前三个阶段）的因素很多，可以区分为基本因素和其他因素。其中基本因素包括创始人、商业机会、外部资源供给、机会成本、失败的底线；其他因素则包括与个人目标的契合程度、个人偏好等。

1．创始人

需要什么类型的团队取决于商业机会的性质和创业带头人的能力、作用。对创业战略进行准确的评价是创业带头人建立团队的一个关键步骤。创业者需要首先考虑建立团队是值得的还是必需的，以及他是否打算把企业发展成一个更具潜力的企业；然后再具体评价拥有的人才、专业技术、接纳功能、实战业绩、关系网络和其他资源，就是说已经获得的“资源组合”，一切就绪时。创业者就要进一步考虑企业必须具备什么条件才能获得成功，以及在什么时候需要什么样的人才与自己形成优势互补。最好的创业者是乐观的现实主义者。他们真心希望提高自己的工作绩效，努力去弄清哪些是他们所知道的，哪些是他们不知道的，并对此实事求是。创业者所需要考虑的问题包括以下几个方面：

（1）需要哪些与行业、市场及技术有关的技术知识和经验？

（2）是否拥有所必需的关系网络（以及已有的网络能否为企业带来竞争优势），是否需要在这方面寻找合适的合伙人？

（3）是否能够吸引各方面的一流合伙人组成一支“明星队”，是否能够有效协调这些人和其他团队成员之间的关系？

（4）是否知道将来要做出的牺牲和贡献有多大？为此做好了准备吗？

2．商业机会

需要什么样的团队取决于创业者与商业机会之间的匹配程度，以及打算以多快的速度和多大的举措来推进企业。尽管大多数的新企业都打算依靠自身的资源来求得发展，而且只有在公司负担得起的情况下才会招募其他团队成员，然而如果企业打算寻找风险资本或者认真的私人投资者支持的话，事先越早地将团队组建起来，其价值就越高。这方面要考虑的问题包括以下几点：

（1）做这项业务的附加值和经济利益如何？与谁共同获利？

（2）能够影响我们拟建企业成功与否的关键变量是什么？需要什么因素或什么人来对这些变量产生积极影响？

（3）是否拥有或得到把握商业机会所必需的关键外部关系，如投资人、律师、银行家、顾客、供应商、管理机构等？需要这方面的帮助吗？

（4）应该具有哪个方面的优势和竞争战略？什么样的人是推行这一战略或优势的必要人选？

3．外部资源

通过获取外部资源来弥补企业的一些空白点，如董事会、会计师、律师、咨询顾问等。通常来说，税务和法律方面的专家在最初阶段最好以兼职的方式聘请，如果某些外部资源只需要一次或只在某个阶段有需求，或者这些需求对企业经营的关键任务、目标和活动来说并不重要的话，那么比较妥当的做法是聘请咨询顾问。创业者需要考虑的问题有：

（1）那些专业性强、具有一次性特点或可请兼职人士提供的专业知识对于企业来说是不太重要的呢，还是至关重要的？

（2）如果从外部获得专业技能，是否会泄露商业机密？

4．机会成本

一个人一生的黄金岁月大约只有30年，其间要经历学习、发展与收获等不同阶段，而为了这项创业机会，你将放弃什么？可以从中获得什么？得失的评价如何？在决定进行创业之前，所有参与创业的成员都需要仔细思考创业所要付出的机会成本。必须通过机会成本的客观判断，才能得知创业机会是否真的对个人生涯发展具有吸引力。

5．失败的底线

古人说：“留得青山在，不怕没柴烧”。创业必然要面对可能失败的风险，因此创业者不必也不宜将个人声誉与全部资源都压在一次创业活动中。理性的创业者（团队）必须设定承受失败的底线，以保留下次东山再起的能力与机会。因而需要了解团队成员有关创业团队对失败底线的看法。

分类二

（一）创业者自身的能力水平

创业者的能力和水平，决定了他是否需要组建团队，组建什么样的团队，什么时候组建团队，以及与哪些人组成团队。首先，创业者要对创业战略进行准确的评估后，才能得出是否需要创建团队的结论，如果要发展成一个较大的企业，就必须有一个团队。其次，要对所需要的团队人员拥有什么专长，他们的关系网如何，实际的能力如何等进行评估，然后再决定什么时候需要引进什么样的人，才会与自己形成互补。创业者必须既有需要，又有能力领导这个团队。

（二）商机的选择和利用

从商机角度来考虑、分析，是创业者决定如何组建团队时必须进行的客观分析。需要什么样的团队，除了考虑创业者本人的特点、特长外，还要对商机的选择、创业的客观优势、企业的竞争优势等进行分析，考虑创业者与商机间的匹配程度，以及创业者想以多快速度、怎样的举措来推进企业。

（三）可利用的外部资源

创业者在组建创业团队前还需要分析一下自己能利用的外部资源有哪些，哪些可以利用外部资源来做；哪些一定要由自己的团队做？比如，技术或生产能否找到合作者，市场是自己开拓还是找外部合作者来共同开拓。如果能找到合作者，就可以充分利用外部资源，而不需要由自己团队来做。

（四）共同认可的价值观和目标

团队成员是否有一个共同认可的价值观和目标，对于组建成功的创业团队至关重要。不同的价值观，会导致团队成员在企业发展过程中分道扬镳；团队成员若不认同企业的目标，就不愿意为此共同奋斗。要使个人目标与企业的目标能够一致，就需要有一个共同认可的企业文化，也要有科学的制度，这样才能使个人利益与公司利益保持一致，并形成共同的价值观。

（五）团队成员的角色定位

如果创业团队各成员在企业中担任的职务和承担的责任能够明确，则对企业的发展会非常有利。但由于新建企业的变数太多，不容易很快就明确各人的职责、任务和分工，即使在开始时已经明确，但在变化不定的环境中，也无法真正做到。由于互相的工作会有交叉，需要较松散、灵活、扁平的组织来加强团队成员间的相互合作，提高决策的效率，并在企业发展过程中随情况的改变及时加以调整。

（六）创业者周边人员的态度

创业团队成员的家人、亲戚、朋友是否支持这种创业，也是在组建团队时需要考虑的。如果能得到支持，创业就可能成功，否则也会遇到许多困难和阻力。

团队也不是建立起来后就一劳永逸的。在企业发展过程中，随着企业的发展壮大，对创业者和团队的要求会越来越高，需要创业者保持清醒的头脑，不断提高自己，而且还要带领团队成员共同提高。不断学习是一个很好的办法，创业企业应该是一个学习型的组织。