没有一种现成的、共同的团队组成方式。实际上，有多少家具有团队的企业就有多少种建立团队的方式，而且企业合伙人走到一起的方式也是多种多样的。一些团队的成立往往是机缘巧合，或是因为来自同一个地区，或是因为兴趣相同，或是因为在一起工作。也许所谓的兴趣相同其实就是都想创办一家企业，或者也有可能是这些人对某一特定的市场需求做出了相同的预测并有了一致的意向。另外一些团队是由几个过去的老朋友组成的，比如大学室友或同学就很容易成为日后的合伙人。
通过对大量团队形成方式的调查，我们发现这些千变万化的组成方式中蕴含着一些共同的地方，可以将其总结为以下三点。
1．补缺性
补缺性是指团队成员在性格、能力和背景上的互补。团队成员之间可以有一定的交叉，但又要尽量避免过多的重叠。一般意义上讲，一个新创企业的团队是由它的创始人组织的。而创始人不可能也没有必要对企业经营中所有的方面都精通，他可能在某些方面存在不足之处，比如营销或财务，那就有必要利用其他团队成员或是外部资源来弥补。故如果团队成员能为创始人起到补充和平衡的作用，并且相互之间也能互补协调，则这样的团队对企业才会做出很大的贡献。
亚信公司的田溯宁是一个很有激情的人，而丁健则颇为稳重。在遇到问题的时候，田溯宁是吹冲锋号的人，而丁健则能较为冷静地思考一下冲锋的方式：是单刀直入还是迂回包抄？两人的默契配合使得亚信公司创立不久就取得了较大的成功。
UT斯达康的两位创始人的组合也充分说明了这一点。陆弘亮擅长管理，对市场的直觉极为精道，运作资本的能力更是拿手好戏，这些优点都是吴鹰所羡慕的。吴鹰曾坦言“UT斯达康创立至今，资金从未出现问题，与他的努力分不开”。有过创建三家公司经历的陆弘亮，对硅谷的创新机制和运作模式自然也心领神会。反过来，生于北京，兼得中关文化熏陶的吴鹰则敢于异想天开，擅长交际，口才超人，沟通能力强，在政府、行业的关系网中游刃有余，又通晓技术，是一个嗜才如命的人。吴鹰的优点也是陆弘亮所欣赏的。难得的是平时在许多事情上，两人思维也很默契。
2．渐进性
并不是所有的新创企业创立之时都要配备完整的团队，团队的组建不一定要一步到位，而是可以按照“按需组建、试用磨合”的方式创建。在正式吸收新成员之前，各团队成员之间最好留有相当一段时间来相互了解和磨合。在发展过程中，创业团队应该清晰企业需要有哪些专业技术、技能和特长？需要进行哪些关键工作，采取何种行动？成功的必要条件是什么？公司的竞争力突出表现在哪里？需要有些什么样的外部资源？企业现有的空缺大小及其严重程度如何？企业能负担的极限是多少？企业能否通过增加新董事或寻找外部咨询顾问来获得所需的专业技能？这些问题决定了在创业的不同阶段面临不同的任务，而对完成任务的团队成员各方面的才能也有不同要求，可以逐渐地补充团队成员并日益完善。
3．动态性
一开始就拥有一支成功、不变的创业团队是每个创业企业的梦想，然而这种可能性微乎其微，即使新创企业成功地存活下来，其团队成员在前几年的流动率也会非常高。在创业企业发展过程中，由于团队成员有更好的发展机会，或者团队成员能力已经不能满足企业需求，团队成员也需要主动或被动调整。在团队组建的时候就应该预见到这种可能的变动，并制定大家一致认同的团队成员流动规则。这种规则首先应该体现公司利益至上的原则，每个团队成员都认可这样的观点：当自己能力不再能支撑公司发展需求的时候，可以让位于更适合的人才。此外，这种原则也应体现公平性，充分肯定原团队成员的贡献。承认其股份、任命有相应级别的“虚职”以及合理的经济补偿都是安置团队成员退出的有效方式。团队组建的时候应该有较为明晰的股权分配制度，而且应该尽可能地预留一些股份，一部分用来在一定时间内（如1年或3年）根据团队成员的贡献大小再次分配；另外一部分预留给未来的团队成员和重要的员工。
东方博远公司是2000年4月由清华大学博士生创立的高科技企业。东方博远创业团队的商业计划曾获得第三届清华大学创业计划大赛冠军、第二届全国大学生创业计划大赛金奖，并获得2001年在香港举办的“Nasdaq Asia Moot—corp亚洲创业计划大赛”第二名，并获得了湖南一名企业家30万元的天使投资。在注册时的公司章程中共有5名股东，投资者个人占有49%的股份，而创业团队整体占有51%的股份。其中，最初的4名团队成员占30%左右的股份（平均每人8%左右），而剩余21%的股份由CEO个人代持，准备将来释放给后加入的团队成员及公司未来高级管理人员。
东方博远最初创业团队由一名清华大学经济管理学院的MBA负责管理财务方面工作。不过在后来一年多中，该成员由于学业和工作等方面的考虑，基本上没有参与商业计划的撰写、创业大赛、企业开发等工作。在公司创立几个月之后，创业团队吸引了一名清华大学经济管理学院博士生加盟，负责商业计划、市场营销以及融资等方面的工作，获得8%的名义股份（有分红权的虚拟股份），公司成立一年以后，由于一名技术骨干的突出表现和对公司的贡献，经协商决定吸收他进入团队，并获得6%的股份承诺。上述两名成员的股份在公司2001年8月公司章程调整的时候得以确认，而最早的MBA团队成员则同意无条件地将原先协定的6%名义股份释放回公司。通过预先设定规则并配合虚拟股权的方式，东方博远较好地解决了公司发展过程中团队成员的流入流出问题，保持了团队成员的动态稳定。