所谓新创企业经营模式，指的是完全不同于现有产业内其他竞争者的经营模式，从而可以使新创企业摆脱传统上后进者在市场竞争上的劣势，并通过采取创新的经营模式，享有更高额的利润。新创企业经营模式并不强调竞争策略的研究拟定，其重点主要在于创新经营观念、创新运作程序，以及开发独特的核心能力。
一般而言，好的企业经营模式内涵，必须包括核心策略、策略性资源、顾客界面体系、价值网络等四大关键层面。惟有充分掌握这四大关键层面的重心，加以整合搭配，才能设计出一份具有突出竞争优势的新企业经营模式。新企业经营模式的设计框架其内涵包括四个层面与三个界面要素。
1．核心策略
第一个关键层面为核心策略，它的组成包括新企业的使命、产品与市场定位以及如何创造差异化。
（1）企业愿景与使命
新创企业经营模式必须明确说明企业追求的愿景、策略意图、目标，以及具体的绩效衡量标准。企业使命虽然是主观形成，但必须获得所有成员的共识与一致承诺，因此企业使命需要被清楚呈现出来。下面详细说明企业愿景与企业使命的含义。
企业愿景和企业使命是对一个企业未来的发展方向、目标的构想和设想，是对未来的展望、憧憬。
企业愿景（或企业宗旨）是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来明确界定企业在未来社会范围里是什么样子。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现，感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
企业使命是在界定了企业愿景的基础上，明确企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。也就是说，企业使命具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的根据。对于已存在的企业，企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。对于新创企业，确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。
企业愿景与使命是企业存在的目的和理由，明确企业的使命就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务。企业使命是企业对自身生存发展目的之定位，对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业与员工的共识，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。
（2）产品及市场定位
一个好的企业计划，应该明确指出自己的产品与市场范围。并且说明在此市场中，自己的定位与能力和其他竞争者之间差异何在。经营模式必须明确说明新企业的市场范围、目标顾客群、产品特性，以及产品的市场定位。
对于新创企业而言，“生产什么样的产品？为谁生产？”是企业面临的最根本的问题。一个清晰的产品及市场定位是新创企业生存与发展的基础和前提。市场定位回答这样一个问题：为什么目标分市场中的成员要购买我的产品或服务，而不是竞争对手的？相关的一个市场定位问题是：目标分市场中的成员意识到我的产品或服务的独特的差异性特征是什么？很多新创企业都为开发出具有实际上优于竞争对手的特征的产品和服务而沾沾自喜，他们知道这些特征对于其目标市场中的消费者来说是重要的。但他们忘记了，只有当目标消费者群体实际上意识到他们和竞争对手在产品上的差别以后，他们才算大功告成。新创企业的成功，至少部分上是因为非常有效的市场定位，由于市场定位和目标分市场确定不是很有效，而导致新创企业失败的则不计其数。
（3）差异化基础
新创企业要想成功，具有差异化的产品或服务是前提条件。经营模式必须明确说明与竞争者之间的差异，包括差异化内涵、差异化所带来的优势，以及创造差异化的基础。创造差异化是新创企业经营模式的核心基础，也是形成竞争优势的主要来源。差异化的核心是向顾客提供独特价值，而这些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之中。然而，要提高差异化优势也要付出成本，因此权衡差异化所得与成本所失，就成了差异化战略中的重要问题。此外，如何选择差异化战略，如何警惕差异化的误区，也是制定差异化战略应当注意的问题。总之，研究顾客心目中的价值，看看他们关心什么、看重什么，以及如何评价这些价值的，都是建立差异化战略的钥匙。
建立差异化可以通过如下三种途径：降低顾客成本、提高买方效益和通过促销提高价值。如果企业的某种做法可以降低顾客的总成本，那么这种做法就是差异化的潜在基础，降低顾客成本，而这部分成本又占顾客总成本相当大的部分，这样的行动就包含了差异化的最大机会。降低用户成本可以为用户实行总成本领先战略提供条件，提高买方效益可以为用户实行差异化战略奠定基础，因此，企业必须理解用户的需要，并应采用与用户相同的价值分析法。用户对影响价值的知识的不完备性，为企业提供了差异化的机会。为了使用户能够增加对实际价值的有关知识的了解，以促销为主要手段的沟通就非常重要。通过促销活动，不仅可以提高用户对实际价值的认识，而且可以提高用户的期望价值，即用户对产品价值的主观判断，期望价值越高、购买欲望越强，企业就可以得到较高的溢价。
2．策略性资源
第二个关键层面为策略性资源，强调企业经营模式应该清楚呈现核心能力的内涵，策略性资产的特征，以及可以创造竞争优势的核心流程。策略性资源又可称为资源基础，因为策略目标的实现必须有策略资源为后盾，差异化的竞争优势也必须建立在策略资源的基础上。
（1）核心能力
核心能力是指一家公司所拥有的，能够创造竞争优势的专业知识与技术能力，核心能力必须具有独特性、专属性，并且明显带给顾客价值。它主要有三个特征：独特性、增值性和不可模仿性。核心能力是企业持续竞争优势之源，是构成企业竞争能力的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机组合，是不同技术系统、管理系统、运行机制的有机组合。是提供竞争优势的知识体系。
核心能力包括六个构成要素，即核心技术、人力资源、信息管理、组织治理、资本运作和创新文化。其中核心技术是构成核心能力的最核心的部分，尤其是在高技术企业最为明显，核心产品是核心能力的果实，也是核心能力培育的最终目的，是用以获取市场权利的载体。人力资源供给是企业成功的关键因素，如能积累人力资源优势，企业就能获得持续的发展和赢得持续的竞争优势。一个有效的信息管理系统通过对环境信息、技术信息、竞争对手、用户信息和公司内部信息的收集、处理和反馈，能为企业的长远发展决策提供有力的信息支持，从而制定出适合企业自身条件和环境的战略规划和战术计划。企业内部的组织治理对企业的发展也起着重要的作用，能使企业在竞争日益激烈的市场环境下显示出其长期效益和整体活力。在同样的政策环境下，如何进行行之有效的资本运作，对于企业的发展，也是至关重要的。一个新创企业，营造一个不断创新的企业文化，对于新创企业的发展有着重要的推动作用。
（2）关键资产
资产包括企业拥有的任何具有价值的东西。资产分为流动资产和固定资产，流动资产包括现金和任何在一年内有望转化为现金，或被企业经营消费的资产，固定资产是供长期使用的有形资产。对于新创企业而言，创业资本就是其最重要的策略性资产。对于创业资本，美国经济学家道格拉斯·格林沃得（Douglas Greenwood）认为，“创业资本就是准备冒风险的资金，它是准备为一个有迅速发展潜力的新公司或新发展的产品经受最初风险的资金，而不是用来购置与这个公司或产品有关的各种资产的”。创业资本由创业资本家（或其他出资人或方式）出资，投入到拟创立的新企业或刚刚诞生还处于创业阶段的新创企业，是一种既赋予极大希望高回报又承担一定风险的权益资本。
创业资本有以下几个特点：①创业资本常常是没有担保的投资，也就是说，创业资本冒着比一般性投资更高的风险；②创业资本通常是难以从传统渠道获得的投资，对于准备创业的个人或团体，此时的融资方式有以下几种选择：内部筹资、银行借款和发行债券；③创业资本是一种高风险与高收益并举的投资；④创业资本是一种流动性很小的中长期的期权投资；⑤创业资本是一种资金与管理相结合的投资；⑥创业资本是一种金融与技术相结合的投资；⑦创业资本是一种主要面向高新技术中小企业的投资；⑧创业资本是一种积极的投资，而不是一种消极的赌博。创业资本是通过创业企业的成长达到资本增值的，它通过投资的整体效益来衡量投资的收益。
同时，关键资产还包括企业所拥有的能够创造竞争优势的有形与无形资产，包括品牌、专利、顾客关系、信息系统基础结构、产能规模、供应链网络、零售网络等。新企业经营模式需要思考如何创新地运用关键资产，为顾客提供更高的价值并创造利润。
（3）核心流程
以流程为导向能够创造竞争优势，这是被已经建立了卓越流程的组织所证明的结果。不否认产品仍然可以作为主要的竞争策略，但它毕竟只有很短的生命周期，而流程具有延续性。从根本上讲，流程思想是在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。所以，流程优化应当是一个策略，正如美国得克萨斯大学奥斯汀分院的汤姆·达文波特所说，“流程管理就是将更好的工作设想制度化”。
核心流程代表了企业的关键活动以及各个活动之间关联的框架。细化核心流程时需要考虑以下准则：①从流程的始点到流程的终点，可能涉及不同的功能和部门，内、外部顾客和外部联系。②明确流程的构成，如人、信息系统、控制、实体和其他流程资源。③用顾客满意度、活动时间、转换速度、优先规则和其他相关指标描述现有流程的绩效。④将流程分解成一系列子流程，并将团队成员根据其经验分配到合适的子流程。核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程。显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是辅助流程，它们必须围绕核心流程而设计。
核心流程是企业经营活动的核心关键部分，也是一种能有效率地将投入转变为产出，并创造顾客价值的关键作业程序与方法，核心流程的设计必须结合能力与科技，并具有创新性、效率性，而且能明显创造优势与价值。
（4）构造
构造是连接核心策略与策略性资产的界面要素，经营模式需要将策略与资源作有效的结合，使能力、资产、流程都一致地促成策略目标的实现。
构造界面的内容主要是针对经营模式中核心策略与策略性资源之间的搭配关系，说明如何运用组合核心能力、策略性资产以及核心流程，在所选定市场范围中，奠定差异化竞争优势的基础，并且实现预定的企业使命与目标。
3．顾客界面体系
顾客界面体系指的是建立顾客服务与市场营销体系，包括如何接触顾客、如何吸引顾客对你所提出的创新产品的兴趣，并引发需求、如何有效率地搜集顾客需求、如何洞察市场中尚未被满足的需求、如何建立与顾客间亲密深厚的关系、如何培养顾客忠诚度，以及如何发展符合企业与顾客双方利益的价格结构等。
（1）履行与支持
履行与支持等同经营模式中有关顾客服务体系的具体说明，是指企业用何种方法进入市场、如何接触顾客、使用何种渠道与形式来支持顾客。以及提供何种顾客服务水准。
（2）信息与洞察力
信息与洞察力指公司从顾客获得并运用到顾客身上的信息，以及公司从这些信息所引申出的洞察力。惟有充分掌握市场动态与顾客需求的信息，加上深入分析所产生的洞察力，设计出来的经营模式才可能创造差异化，同时带给顾客价值。
（3）顾客关系
顾客关系主要说明企业与顾客的互动机制与动态模式，包括企业应如何营造与维持顾客忠诚度。企业的顾客资本价值在于顾客关系管理模式的建立与执行，是经营模式中不可或缺的一部分。
（4）价格结构
价格结构必须符合顾客对产品与服务价值的认知，也就是说产品的价格结构合理，才能使价格具有吸引力。过去，企业定价的方式往往着眼于操作便利，而非考虑符合顾客利益，因此新创企业经营模式的价格结构必需充分考虑顾客对价值的认知。
（5）顾客利益
顾客利益是连接核心策略与顾客界面体系的桥梁，也代表经营模式实际能够提供给顾客的利益组合。企业的核心策略与核心资源都必须有利于创造顾客利益，惟有了解顾客需求与顾客利益，才能规划出一套具有竞争优势的经营模式。也就是说，顾客利益是结合经营策略与市场机会的最关键因素，而所谓具有明显竞争优势的新创企业，显然必须通过经营模式能否创造明显顾客利益来检验其价值。
4．价值网络设计
第四个关键层面为价值网络，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，同时使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。价值网络潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标，如风险共享，价值活动或组织功能的外包，组织能力的提升等。
价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上的各节点的联系，冲破价值链各个环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。
一般而言，一个企业所具备的核心能力与差异化资源基础，都是建立在一定专业领域范围之内。在不具有优势的专业领域，寻求与他人合作与策略联盟，形成产业内的价值网络关系，才是比较正确的经营观念。初创企业的价值网络涉及到以下几个方面的问题：供应商、合伙人、策略联盟和公司界线。
（1）供应商
供应商位于价值链的上游，可能成为影响新创企业经营绩效的关键因素，因此需要评估供应商在价值网络中的地位与价值效果，并且要设法建立能将两者整合的机制以发挥绩效。
（2）合伙人
在价值网络中，合伙人的关系是彼此互补的角色，合则两利，因此企业需要在价值网络中寻找合伙人，发掘合伙人，甚至创造合伙人。具有核心资源能力与呈现竞争优势的经营模式，通常比较容易在产业的价值网络中，找到具有不同专长的合作伙伴。而这种能够结合最优者且利益一致的价值网络，其竞争力将所向披靡。
（3）策略联盟
在价值网络中发展良性的竞合关系，共同扩大市场规模与竞争优势，是建立价值网络的重要策略手段。如欧洲的航空业者合组空中客车制造公司来联合对抗美国波音公司所采取的策略联盟。
（4）公司界线
企业需要明确界定自己在价值网络中最适合扮演的角色，以决定价值网络中哪一个部分才是企业最需要关注的，再通过主要发展自己的优势核心能力，形成创造最大利益的策略联盟基础。由核心策略与策略性资源能力在价值网络中所创造的竞争优势，将决定公司在价值网络中的界限，因此分清价值网络中各成员的角色与贡献，是经营模式规划不可或缺的重要工作。
一个好的企业经营模式除了必须清楚上述4个层面内容和特色，还必须呈现下述四项特征：
（1）将经营模式各要素进行完美的搭配与整合
经营模式各要素间能完美搭配，有效率地运作，并具有彼此强化的效果。经营模式要让顾客感受到一致性的产品内容与服务品质，也同时显示在价值网络内各成员的完美搭配与一致性。
（2）呈现经营模式的独特性
有时候我们看到一些经营模式，虽然具有创新的独特性，但由于缺乏进入障碍的能力，优势很难保持。这种企业模式的寿命，恐怕只是昙花一现。所以只有独特性还不够，保持优势的能力也是非常重要的。差异化除了显示在市场定位、产品服务、技术能力上，同时也显示在持续创新维持差异化的能力。产业内经营模式趋同化程度越高，企业的利润一定越低，因此新创企业经营模式必须要具备能够持续创新经营模式的能力。
（3）明显且有效率地创造顾客利益
能否创造企业利益也是考验企业经营模式的最核心议题之一。许多网络公司的经营模式虽然符合顾客利益，具有差异化效果，同时也掌握一定程度的核心能力，但因为无法有效实现企业利益，最后还是招致倒闭的命运。因此，好的经营模式一定要搭配一个具有巨大规模潜能的市场机会，同时该市场机会要能在一定时间内实现。当然，企业本身也必须具备实现经营利益的能力和条件。
（4）创造大量利润与保持竞争优势
一般而言，具备网络效应、正面回馈效应、学习效应的企业经营模式比较容易受到投资者的欢迎。因为具有这样特性的经营模式，除了能带来回报递增的效果，同时可以扩大与跟随竞争者的差距，以保持突出的竞争优势。经营模式的策略弹性也相当重要，包括扩大产品组合的弹性、增加运作的敏捷度，以及形成比较低的损益平衡点。
能形成网络效应的新企业模式，网络越大，则加入成员的获益也愈大。一些网络营销公司如eBay、信用卡公司、会员制团体等，其经营模式比较能够发挥网络效益的竞争优势。新企业也应设法利用回馈所得到的各种信息，提升系统效益与竞争力，形成正面回馈的效应。美国在线与戴尔电脑两家公司的成功，就是能善用顾客回馈信息来创造竞争优势的好例子。知识密集型产业具有比较明显的学习效用，因此只要持续领先投入于研发创新活动，将可拉大与竞争者的距离。总之，创造更大的网络效应，善于发挥学习曲线的效益，形成正面回馈效应，将是新企业经营模式拉大与竞争者距离的最佳策略。
新企业模式还可以采取先发制人的策略，掌握压制点并锁住顾客，使自己在竞争过程中始终保持领先地位。另外，也可以运用专利掌握关键资源，来压制其他跟进竞争者。而善于运用利益锁住顾客的成功模式包括：航空公司的会员卡制度、任天堂游戏机的廉价硬件策略、微软的操作系统等。
由于创业失败的风险极大，因此创业者必须在新创企业经营模式规划上下很大的功夫。如何将一个好的创业构想，发展成一个结构完整，且能够产生显著竞争优势的新创企业经营模式，是对每一位有志创业者的挑战，同时也是影响创业成败的最关键因素之一。