新事业不仅包括创建独立的新企业，在大公司或成熟企业内部创建新事业也是启动新事业的重要组成部分。
一、公司内创业及其作用
吉福德·平肖第一次引入内创业家（entrepreneur）的概念，并定义为“在组织中从事创业活动的人”。内创业家受雇于大组织，受组织的约束，并得到组织的支持，在组织内部从事创业活动。
公司内创业对于企业的发展和个体员工的成长具有重要的意义。
（一）公司内创业可以保持企业的活力和创业精神
在企业创业初期及成长期，具有较强的创造性和创业精神，对创业机会具有较高的敏感性，并能较好地把握机会。而当企业步入稳定发展阶段或成熟期，创业者以及多数员工的创业精神就会衰减，管理层的目标就会趋向维持现状。而企业如果想要继续发展，就必须不断变化和改进，需要发扬和保持创业精神，公司内部创业就成为有效的方式和途径。同时，通过公司创业，可以保证企业有持续不断的利润增长点，使企业在竞争中始终保持优势。
（二）公司内部创业可以帮助内部员工实现个人创业的理想
企业内部部分员工出于想把自己的创意变成现实的考虑，或者追求实现更高的个人价值的愿望，会产生创业的动机。如果这时公司为其创造条件，在内部提供其创业所需的资金、厂房、人员等物质条件，创造良好的文化氛围，这部分员工就不至于离开企业，去创建自己独立的企业，而是在企业内部为公司创造更大的价值和收益。
二、公司内创业的障碍
在现有企业内进行的创业活动会遇到许多障碍，主要表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以及利益冲突等。
（一）组织障碍是公司内创业的最大障碍
1．复杂组织体系带来的问题
随着现有企业的成长和壮大，组织结构越来越复杂，导致企业在识别市场机会、实现管理承诺、完成有效市场行动等方面行动迟缓。同时，由于组织层级增加、管理幅度收窄、分工细化、专业化加强，加之实行自上而下的严格控制方式，沟通渠道不畅，员工创新和创造空间被大大压缩、挤占，公司创业受到极大抑制。
2．现有政策和流程的固化作用
现行政策和流程是企业日常运作有序和连续的重要保证，但对创业却具有阻碍作用。一是批准程序繁杂，二是繁文缛节、详尽精确的文件材料要求。而新事业的创立本身具有风险性、不确定性，不可能精确，有的甚至不可预测。同时创业机会的时效性非常强，如果时间迟滞，创业“机会之窗”就会关闭。这不仅会浪费创业者大量的时间和精力，而且还提高公司创业的“门槛”，将大量好的创意、最佳的创业时机丧失掉，因而成为公司创业的桎梏。
（二）现有企业的制度和文化也严重制约着公司内创业
1．现有企业制度的制约主要体现在激励、考评、预算等制度上
现有企业特别是成熟企业，在其发展过程中形成了大量的规章制度，这些制度有利于维护现有秩序。比如，为保证短期稳定收益而采取短视、保守的绩效和评价体系，尽可能使所有人的工作和活动可测度、可控制，对一些试验性项目的资助缺乏弹性，而要求更多更快的回报，过分强调文案等形式的东西，而不是过程和内容分析等等。管理者希望员工创新，但实际上却在奖励非创新行为，不相信员工的洞察力和创新能力。僵化的制度造成了现有企业无法快速适应环境变化带来的新机遇。
2．过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化也窒息了公司创业
成功的创业需要强有力的企业文化支持。创业精神应该成为企业价值体系的重要组成部分。创业文化的建立应围绕着企业的核心价值观，并将其贯穿和强化于企业的各层面。如果过分强调稳定，一味规避风险，保守、守旧风气盛行，则难有创业成长的“土壤和气候”，公司事业就难以壮大和持久发展。
（三）个人因素
个人障碍主要产生和来源于现有的组织结构和制度体系。因为僵化的组织结构限制了人们的活动范围，各种各样的制度约束和摧毁了人们的创新灵感和创业行为。在缺乏创新和创业氛围下，人们就自然形成了对传统、已有习惯的依赖，成为旧有制度和惯性的拥戴者与保护者。而实际上企业每个员工都有创造潜力，但往往缺乏开发这种创新和创造力的机制。
（四）新旧事业的利益冲突
公司创业常常是相关产品或产业的创新，最直接的后果是对现有产品或产业的威胁，影响当前产品的市场份额和利润率，触动现有事业及利益相关者的切身利益。同时，公司创业本身就是一种新事物。新事物一开始似乎总是微不足道、前途未卜、充满风险。由于新事业的弱小，也就难以承担起重负。如果因此而谨小慎微或施加不适重负，则会失去创业机遇或造成创业失败。但如果照顾有加，则会遭到现有事业单位的嫉恨，从而引发新创事业相互之间的矛盾，阻碍新事业的发展。
三、改善创业环境，启动公司内部新事业
既然内部创业会遇到各种障碍，因此公司内部创业就需要采取不同于个体独立创业的措施和方法，从环境氛围到具体的管理措施，都有助于内部新事业的健康成长。
（一）培育创业文化，改善创业环境
1．以人为本
尊重个人选择，帮助员工设计、规划职业生涯，根据员工的素质和能力，共同选择合适的发展路线，使之与企业愿景相一致，实现企业与员工的共同发展。
2．持续创新
一次创新不足以保证企业的长久发展，持续创新才能使企业的青春和活力长在。创新往往是对传统、秩序和惯例的破坏，意味着新旧两种力量的较量，因此，需要建立一个鼓励创新的良好氛围。
3．宽容失败
创新常伴随着挫折、失败和不被理解，而宽容失败，允许人们犯错误，并给予改正错误的机会，是创业文化的一大特点。在传统文化条件下，一些企业由于剥夺了人们试错的机会，从而丧失了许多成功的机会。
4．竞争与合作
没有竞争的合作很可能会一团和气，而没有合作的竞争也许是一盘散沙。美国硅谷成功的重要原因之一在于“硅谷悖论”的作用，即企业间因竞争需要不断创新，而创新反过来又需要企业相互合作。这一点同样适合于企业内部的部门和团队。
5．倡导创业精神
创业精神最初表现为企业家所独有的与众不同的素质和品格，比如眼光敏锐、行动超前、勇于冒险、敢抓机遇等。这种精神应随企业发展，逐步融入团队和群体之中，让全体员工具有创业精神。
（二）建立新的组织机构，并与已有事业在组织上分开管理
新事业在组织内部要占有特殊地位，并由有权力的高层管理人员专门负责，与原有的业务分开管理。负责创业和创新工作的部门，应该是有机化的组织，具有自由倾向并通过创新成果来评估。对于内部创业，要有不同的政策、规定、评估方法等。比如为避免因忽视而扼杀新事物，可以建立一个创新项目，将它作为一个独立业务，并由独立的专门机构来管理。柯达公司创立了由创新办公室（OI）、支持新业务发展的新业务发展部（NOD），以及全资子公司伊斯特曼技术公司（ETI）组成内部创业组织体系。这一组织体系适应了公司新创业务的演进过程，即与新创业务酝酿阶段对应的组织层面是OI，种子阶段对应的组织层面是NOD，与孵育阶段对应的组织层面是ETI。这种组织管理体制保证了柯达公司的新事业的发展。
（三）实施特殊的薪酬与激励政策
由于公司内部创业在很长一段时间内既不会有利润，也不会增长。但在经过一段孕育期后，创新事业会快速增长。因此，对员工的激励不能用传统的方法，需要有不同的策略和规则。比如，在公司创业初期的薪酬和激励制度上，让其成员参与未来利润的分红。3M公司规定如果员工认为某一项目潜力诱人，可向所在部门申请资助。如果不予支持，该员工还可以向其他部门或公司的新业务开发部申请资助，如果项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。一旦新产品能发展成一项新的独立业务，则相应的团队成员会按照产品的发展，在报酬和职位上受到嘉奖。3M、强生等公司还对成功开发出一种新产品、新市场或新服务者，建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总经理等职，享受相应的薪水、分红权等。