商业模式仿佛是一根神奇的魔杖，具有点石成金的功能。独特新颖的商业模式，可以得到投资者的青睐，无疑它的确把一批创业者推上事业的高峰，造就了在业界呼风唤雨的公司。但是，也应看到，以DotCorn泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因，正是源于对一些不切实际、不可行的商业模式的过度投资。正所谓成也模式、败也模式。因此，我们在选择商业模式时，一定要慎重，特别要注意以下几个问题：

1．注重企业经济要素中的智力资本

据麦肯锡顾问公司预测，2005年美国有85%、欧洲有80%的工作是以知识、智力或技术为基础，衡量一个企业的经济价值正在或即将发生很大的改变。企业必须提供整体性解决顾客问题的方案，创造价值链。企业不仅是卖产品的组织，更是卖智慧的组织。企业必须告别旧的生产要素，而注重新的生产要素，尤其是智力资本。一般地，企业可持续竞争优势主要来源于以下四个方面的智力资本：

（1）市场资源，即企业所拥有的与市场相关联的可以获得潜在利益的无形资产，包括品牌、营销网络和渠道等；

（2）技术资源，即企业的生产技术原理、专利权、商标、知识产权及技术诀窍等；

（3）人力资源，即企业每个员工的优秀品德和能力的总和，包括领导和员工的技术专长、创造性解决问题的能力、领导能力、开拓能力、管理技巧和团队精神等；

（4）组织管理资源，即企业采用的用来保证企业正常运转的管理方法，如企业的激励机制、协调和控制水平以及信息机构等。

智力资本中的人力资源显得特别重要。目前我国的企业管理比起国际上的很多企业相对落后，我国一般较多地采取引入国外的现代化的管理技术，就商业企业来说，如POS系统、MIS系统；就管理软件来说，如CRM软件、ERP软件等。这些管理软件和硬件如果从国外引进，就需要高级专门人才才能消化应用；如果自己开发则更需要高级人才；而且以后会有更多的管理软件需要引进和开发，人力资源就显得异常重要。因此，企业必须注重人力资源。如微软公司就十分注重人才。微软招聘的是“盖茨团队”，他一般只录用应征者中的2%～3%，只挑选最优秀的人加盟，并且放手让他们发挥聪明才智，给他们提供相应的工作和机会；人格化、高效化的管理是其人文化中的重要部分，内部通过四通八达的电子邮件系统来管理，使得公司的所有工作几乎都能平行进行，微软还有一套让人才脱颖而出和适应人才成长的组织机制。他们的惟一目标就是技术的迅速发展和产品的推出能力，把产品推向市场并受到消费者欢迎。

2．重视知识的信息化和价值化

在信息时代，商业模式必须十分注重知识的信息化和价值化，否则，商业模式会因为知识的封闭、贬值而过时。知识的信息化是指通过科技将知识分门别类、组织归档，成为共享信息；知识的价值化是指通过信息技术构建知识交流、利用的管理机制。知识经济下管理的目的就是如何通过科技产生智力资本，因此对企业而言，其竞争力重点在于知识如何为企业创造经济价值，其交流模式是动态实时的交流模式。知识的信息化和价值化对企业降低成本并提供更多的顾客让渡价值非常重要。各种商业技术的应用如QR、EDI、EOS、EFT、VAN等的应用莫不如此。知识的信息化和价值化使得商业模式形成“试探——回应”的组织效应，使得高科技企业，包括现代商业企业（现代商业企业也是高科技企业）对知识的管理、利用效率更高，对顾客的消费反馈和要求也更快地予以回应和答复，从而更加提升了顾客的价值。从更高的高度去看，还可以引领消费，使顾客走在时代前列。

现代商业企业传统的竞争力已难分高下，竞争的核心阵地已逐渐移至信息处理和流通方面。只有更快更准确的信息处理、迅速的信息流动和快速反应，才能形成竞争优势。沃尔玛倾巨资建立起全球最大的私人卫星系统与3800家供货商联网，就是为了能使企业及时掌握销售情况、市场需求和供应商供货情况，实现快速反应，在不发生缺货的前提下实现零库存，加速资金周转，提高效率，最终降低交易成本，从而为顾客提供更大的价值。沃尔玛设立的网上商城与其各个分店建立了连接，有效利用了众多连锁店的作用解决了物流问题。在线购物的积极意义是带给顾客以“诚信”。2001年，沃尔玛的网上商城被评为最受消费者喜爱的购物网站之一。而海尔公司在“走出去”跨国经营中，不断推出新的举措，如为中东地区顾客定制耐高温冰箱、为美国消费者定制“棱角冰箱”、为欧洲消费者定制“绿色冰箱”。其“定制营销模式”是企业按照顾客的特殊要求定制产品的个性化营销方式，它实现了市场的快速形成和裂变发展，已将顾客上升为企业营销关系中的核心位置。顾客满意成为企业营销创新的最高目标。

3．注重管理的沟通

在新型的商业模式中，企业知识资本将跨部门共享，知识管理带来的开放平台和公共数据库信息流通，将打破工业时代以来的组织功能界限。基于工业时代的组织模式，是依照功能对号入座，而现在是拆解生产流程，产生效率，同时也将信息汇集的力量散置在各业务单位。新型的商业模式起源于知识经济下管理的共享概念，它非常注重管理的沟通。共享概念的“共享逻辑”从概念上终结了旧时代的管理逻辑。管理沟通主要包括：企业内部管理者之间、管理者与员工之间、员工之间的沟通；企业与顾客之间的沟通；企业与投资者之间的沟通；企业与供应商、制造商之间的沟通；甚至与竞争者的沟通都显得非常重要。世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔认为：企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经营，利用广泛的共同力量创造新的优势，分享市场。“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新，不断聚合出新的市场竞争能力，以主动适应知识经济与科技日新月异的发展要求，获得新的企业发展机会。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商以及竞争者在内的“生态系统”，以实现资源共享、优势互补。

如美国苹果公司较早地提出“集成经营”的新概念，史蒂文·乔布斯为苹果公司制定的转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像生态链那样集成企业产销群体，充分发挥了销售商、供应商等协作者的积极性。沃尔玛在跻身为P&G公司的主要零售商后，两家公司的高级主管经过会晤，达成共识。此后，P&G公司向沃尔玛透露了产品的成本价，沃尔玛也把连锁店的存销情况向P&G公司传达，双方还共同讨论了运用计算机交换每日新闻的方法。这种合作关系使得双方都从中获益：P&G公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，降低商品成本；沃尔玛能自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而使顾客受益。沃尔玛已故CEG山姆·沃顿在实施连锁店战略扩张时，每年要亲临150家到200家分店，扣除节假日他几乎每天要光顾一家新开张的分店，以便对分店更好地进行沟通与管理。

4．降低企业成本

网络的出现，让信息的交流成本降到最低，结果改变了人类思考的方式造就一群高度擅用信息的知识管理工作者。“e化”实际上就是结合了信息化、国际化和交互化的管理。成本是任何一个企业经营者所关注的一个问题。Internet为在线顾客建立了充分自由选择的模式。不能保持低成本低价格的企业，将被市场无情淘汰。低成本是电子商务的显著优点，也是网络企业发展的阶梯。在虚拟的网络世界里，直接销售、职能虚拟化、低廉的信息成本奠定了网络企业低成本运营的基础。

商业模式的重塑目标是要极度降低企业成本。具体可以采用以下方法：

（1）战略联盟的方式降低成本。联盟成员之间相互合作，联合研究开发新产品、联合采购销售、联合推销新产品、联合售后服务等。联盟方式可以采取合资、相互持股、特许连锁经营等。联盟的建立可以集中各成员的优势，发挥巨大的规模效应，降低研究开发推广商品、开拓市场、销售与服务等的交易成本，提高企业的抗风险能力。如惠普与康柏的并购就是为了降低运营成本。目前，很多企业都在借着不同时区的伙伴合作，实行24小时生产运作，寻找最佳资金的来源地、最具成本效益的生产地和最能赚取利润的销售地。

（2）研究比竞争对手更好的控制支出方法，使企业永远保持竞争优势。如沃尔玛一直以来在“最低的支出对销售的比”方面排名第一，它一直遵循三个定价原则：每天低价，降低费用、压低价格，特价。然而，低价并不意味着倾销，倾销不符合WTO的规则，而且对企业来说也不是其竞争的优势所在。

（3）注重价值链的成本分析，运用价值链来降低成本。价值链是指一个公司的全部运作过程，可以用框图描绘成一环扣一环的活动链，它不仅包括企业内部各链式的活动，而且包括企业外部各链式的活动，如处理好与供应商、销售商之间的关系，处理好与顾客之间的关系；而且要尽量简化供应链，使链上的互动更加流畅。价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，从供应商的选择到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产销售，都要加以重视，切实地对成本进行实时监控和信息反馈。从国际上来看，跨国企业一直遵循的是“全球化链条定律”：“follow your customers（追随客户）”和他们的“global key accounts（全球协议伙伴）”，他们要“一串一串”地梯队性进入中国市场，将全球商业模式转移到中国。入世后，对大多数中国企业来说，应尽量提前挤到“国际化链条”中，成为其中的一个环节，比如成为服务商、供应商、合作伙伴等以降低运营成本。沃尔玛非常注重价值链的运作，它在中国的立足点放在了发现商品，从而把中国纳入其全球采购中心。他们把全球采购中心迁到深圳，就反映了这种战略思想。

在家电行业，缺乏核心技术的中国企业并未被蜂拥而至的跨国企业所挤垮，相反，一大批中国企业凭借自身优势在竞争中脱颖而出，格兰仕集团就是其中的一个代表。

格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。1991年，从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，进入微波炉行业。1995年格兰仕微波炉销量达20万台，市场占有率达25.1%，成为中国第一品牌。

1996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈。当时微波炉的市场价格在1600～2500元之间。1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降价，幅度达40%。1997年10月，格兰仕发动第二次大降价，降幅度29%～40%之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元，此次降价，使一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年的市场占有率上升到47．6%，产销量达198万台。

1998年，格兰仕继续进行大规模的促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24．3%。在秋交会上，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量的113。国内市场占有率进一步上升至61．4%，微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。

1999年，格兰仕销售收入30亿元，国内市场占有率升至67.1%，出口额突破1．1亿美元，进入中国出口200强（当时，国内家电企业进入出口 200强的只有海尔和格兰仕两家，海尔排名第169位，格兰仕排名第179位）。2000年5月，格兰仕再次发动降价冲击，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度下调，并实施疯狂的赠送行动。6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉降幅达40%，在全国引起强烈反响。2000年，格兰仕的生产规模已达1200万台，国内市场占有率升至74．13%，销售收入达到57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇2亿美元。2001年，格兰仕微波炉销量实现1200万台，销售收入70．17亿元，国内、国际市场占有率分别达到75%和35%。

格兰仕的成功与它的商业模式有重要关系。简单地讲，格兰仕就是把自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促成了世界微波炉供应链网络向中国的转移。但是，这并不等于行业巨头们会放弃对微波炉市场的控制权，它们也将生产基地转移到中国。中国企业要真正赢得竞争，必须将劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。国际行业巨头们的模式是品牌和通路两端大，而中间的制造部分小，是一种哑铃型结构。格兰仕则要把中间制造这个过程做强、做大、做深、做透，形成橄榄型结构。并进一步促进橄榄与哑铃的结合，使格兰仕成为世界工厂。

为了达到这一目标，格兰仕采取了一系列凌厉的价格攻势。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。一系列惊心动魄的价格大战使大批的小规模企业被迫退出了市场；一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕，于是它们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场。在2001年世界最大的家电博览会一一法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势。这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个“世界第二”的总和。欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕。2004年，格兰仕微波炉出口量1300万台，同比增长30%，占有全球五成市场，实现销售收入130亿美元，出口创汇7亿美元，在全球的战略伙伴已经超过了250家。格兰仕微波炉经过十年的打拼，销售量超过了众多世界百年跨国品牌，打造出中国家电业的首个“世界第一”。格兰仕公司计划今年向产销2000万台的世界纪录冲刺，并争取在未来5年里冲击全球空调业冠军。