商业模式是企业针对在知识经济条件下技术的进步、市场需求和竞争压力，寻求能够使企业生存、发展的新途径。关于商业模式的特征，从部分的角度看，商业模式是企业创新的方向和企业为公司、供应商、合作伙伴、客户创造价值的来源；商业模式是企业如何通过确定自己在价值链中的位置来获利；商业模式是企业为了提高价值所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。从整体的角度看，商业模式是一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，商业模式是公司运营过程中使用资源、超越竞争者、为客户提供更大价值和获利所能利用的秩序。

一个表述清楚的好的商业模式本身具有非常重要的商业价值，具体表现在：第一，作为规划工具，商业模式的选择可以促使创业者缜密地思考市场需求、生产、分销、企业能力、成本结构等各方面的问题，将商业的所有元素协调成一个有效、契合的整体。第二，让顾客清晰地了解企业可能提供的产品和服务，实现企业在顾客心目中的目标定位。第三，可以让企业员工全面理解企业的目标和价值所在，清楚地知道自己能做的贡献，从而调整自己的行动与企业目标的和谐。这一点在高新技术企业和知识型企业中尤为重要。第四，可以让股东更清晰、方便地判断企业的价值及其在市场中的地位变化。

尽管有些商业模式很好，但是把企业绩效完全与商业模式联系起来却具有危险性。在大多数情况下，企业绩效是商业模式与企业如何有效运用该模式的函数。很多早期的电子商务企业失败，就是由于这些企业认为：通过选择一种基于网络的商业模式，他们就可以坐等现金流入企业。但是，创业并非这么简单。这些企业忽视了如何在商业模式下进行经营。为了获取成功，企业必须制定战略，有效运用资源，发展伙伴关系并且与顾客进行有效的交流互动。

杰·沃克尔（Jay Walker）在成功创建了Priceline．com之后，于1999年又创建了网络家庭俱乐部——WebHouse Club。Priceline.com的经营模式是在互联网上就飞机票、旅馆房间进行竞价销售，从中赚取一定的手续费用。按照Priceline．com网站销售机票和旅馆房间的模式，网络俱乐部将业务扩大到了百货店的商品，制定了如下的工作流程：购物者通过当地百货店或报纸插页，获得一张带有特定编号和条形码的塑料卡。之后，就可以凭此卡在Priceline．com上激活个人账户。账户建立后，购物者就可以对某种超市出售的货物进行出价，比如对一盒烤麦片出价3．75美元。购物者可以指定价格，但不能指定具体品牌。接着，购物者需要知道是否有制造商愿意接受这个价格。如果有供货者，购物者就可以用信用卡向网络家庭俱乐部购买麦片，并使用网络家庭俱乐部的塑料卡从其联盟商店提取所购商品。因为规定购物者不能指定具体的品牌，因此购物者得到的麦片可能是凯洛格公司或通用食品公司生产的，也可能是其他品牌。

但是，一年后，在耗尽投资者将近3．5亿美元后，网络家庭俱乐部却倒闭了。网络家庭俱乐部的工作流程，采用了与Priceline．com相同的模式。网站将顾客购买商品的需求与制造商的供给整合起来，在此过程中网站还可以与供货商进行谈判以取得价格折扣，也可以从每笔交易中收取一定的费用。问题是：为什么相同的商业模式可以使Priceline．com健康运营，却不能使网络家庭俱乐部有效运转呢？

分析其中的原因有以下几个方面：首先，这个商业模式假定像凯洛格这样的企业愿意参加这种经营活动，但实际上这个假定是不成立的，因为凯洛格公司已经花费了数千万美元使顾客相信凯洛格的麦片优于其他类似品牌。但网络家庭俱乐部的商业模式，却让顾客严格按照价格而非品牌来选择商品。所以，像凯洛格这样打品牌战略的企业几乎不会和网络家庭俱乐部合作的。第二，网络家庭俱乐部的模式，是假定数以万计的购物者愿意花时间坐在电脑前，在网络上对自己想要的商品进行竞价。显而易见的是，消费者会愿意为了得到一张更便宜的机票或四星级旅馆房间而花时间上网竞价，却很少有人愿意为了节省50美分购买一盒麦片而花时间上网。

从根本上说，网络家庭俱乐部的失败是因为它的商业模式有缺陷。企业没能采取有效措施激励足够数量的供应商和购物者参与进来，以支持企业的一般管理费用。网络家庭俱乐部简单复制Priceline．com的商业模式，但是这种商业模式却要求供应商背离他们的自我利益，要求购物者花大量时间去节省一点小钱。如今人们越来越繁忙，购物者都希望充分利用自己有限的时间，这意味着他们将拒绝那些费时且不能创造明显价值的购物方式。

网络家庭俱乐部的实例，说明了在新创企业初期制定商业模式的重要性。一旦选错了商业模式，企业不仅会输在起跑线上，而且会在成长过程中面临重重的困难。

需要注意的是，商业模式并不是一成不变的，企业需要根据外界环境及自身能力的变化及时调整商业模式，使之与企业生存环境相协调，从而形成持续的核心竞争力。