商业模式的内容十分广泛。凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式的范围。我们经常提到的商业模式包括：鼠标加水泥模式、B2B模式、B2C模式、拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等。尽管人们对商业模式的构成要素难以达成一致的意见，但是，很多学者都一致认为，有效的商业模式具有一系列共同的特征。著名商学教授与作家加里·哈默尔（Gary Hamel）认为，商业模式由四个要素构成：核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客界面。泰莫尔斯认为，商业模式包含如下三个要素：①产品、服务或信息流的体系结构，包括不同商业角色及其作用；②不同商业角色的潜在利益；③收入来源。创业者要清楚这些商业模式的构成要素，从而能够在设计商业模式的时候做到了然于胸。下面重点介绍哈默尔提出的商业模式构成的四要素。
（一）核心战略
核心战略（Core Strategy）从企业的使命、产品/市场范围、差异化基础等方面描述了企业如何与竞争对手进行竞争。
企业的使命，即使命陈述（MissionStatement），描述了企业为什么存在及其商业模式与其实现的目标。例如，戴尔公司的使命是成为世界上最成功的电脑公司，在所服务的市场上传递最佳的顾客体验；美国星巴克公司的使命是把星巴克建成世界第一流的高品质咖啡店，在成长的同时毫不妥协地维持企业利益；美国西南航空公司的使命是以热情、友善、自豪和充满企业精神的态度展现最高品质的顾客服务。通过这三家企业的使命陈述，我们可以很容易看出这些企业的意图。在不同程度上，使命表达了企业优先考虑的事项，并设置了衡量企业绩效的标准。需要注意的是，对一个企业来说，使命不能限定得太窄，否则，商业模式的内容就会变得单一化，不利于变革与创新。
企业的产品/市场范围（Product/Market Scope）定义了企业集中关注的产品和市场。首先，产品的选择对企业商业模式的选择有重要影响。例如，亚马逊网站起初是作为网上书店而创建的，不过它逐渐开始销售CD、DVD、珠宝盒、服装等其他产品。它的商业模式现在已经拓宽，涉及对出版商之外的其他很多供应商和伙伴关系的管理。同样，雅虎网站起初提供免费的互联网搜索服务，并通过在网站上创造广告空间来获利。这种商业模式到2000年早期，电子商务泡沫破灭时不再奏效了，其广告收入锐减。后来，雅虎网站修改了它的商业模式，将更多的订刊服务纳入服务内容，以创造更稳定的收入。企业从事经营活动的市场也是其核心战略的重要因素。例如，戴尔公司把企业客户与政府机构作为它的目标市场，Gateway电脑公司则把个人、小企业和首次购买电脑的客户看成目标顾客。对这两个企业来说，他们的选择对形成自己的商业模式有重要作用。
新创企业将自己和竞争对手进行差异化十分重要。从较宽泛的视角看，企业一般会在成本领先或差异化两种战略中选择其一，从而在市场上给自己定位。采用成本领先战略的企业努力在产业内获取最低的成本，并以此来吸引顾客。相反，采用差异化战略的企业以提供独特而差别化的产品，以质量、服务、时间或其他方面为竞争基础。大多情况下，由于成本领先要求规模经济并需花费一定的时间，新创企业采用成本领先战略往往很困难。企业选择的战略会对它的商业模式产生很大影响。成本领先战略要求商业模式专注于效率、成本最小化和大批量。结果，由于专注于低成本而非舒适性，成本领先的企业不会追求产品的新颖。相反，差异化战略要求商业模式集中于开发独特的产品和服务，索要更高的价格。而且，采用差异化战略的企业把大量精力和财力用于创造品牌忠诚上，即顾客对某个品牌产品的忠诚，如李维斯牛仔裤或苹果电脑。
（二）战略资源
如果缺乏资源，企业难以实施其战略，所以企业拥有的资源会影响其商业模式的持续性。两种重要的战略资源是企业的核心竞争力和战略资产。
核心竞争力是一种资源或者能力，是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源。它是超越产品或市场的独特技术或能力，对顾客的可感知利益有巨大的贡献，并且难以模仿。企业的核心竞争力在短期和长期内都很重要。在短期内，正是核心竞争力使得企业能够将自己差异化，并创造独特价值。例如，戴尔公司的核心竞争力包括供应链管理、有效装配产品和服务于企业客户，所以它的商业模式使它能够向企业客户提供价格便宜、技术新颖、售后服务优良的计算机。从长期看，通过核心竞争力获得成长以及在互补性市场上建立优势地位也很重要。例如，戴尔公司已经建立了装配和销售个人计算机方面的核心竞争力，并开始将它们移向计算机服务和其他电子设备市场。
战略资产是企业拥有的稀缺、有价值的事物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数据信息、高素质员工和独特的合作关系等。一项特别有价值的战略资产是企业的品牌。例如，星巴克花了很大力气来建立品牌形象，其他咖啡零售商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努力。企业最终试图把自己的核心竞争力和战略资产综合起来以创造可持续竞争优势。
（三）伙伴网络
企业的伙伴网络是商业模式的第三个构成要素。特别是，新创企业不具备执行所有任务所需的资源，因此需要依赖其他合作伙伴以发挥重要作用。在很多时候，企业并不愿独自做所有事情，因为完整地完成一项产品或交付一种服务会分散企业的核心优势。例如，戴尔公司因其装配计算机的专业技术而具有差异化优势，但它却从英特尔公司那里购买芯片，戴尔公司当然可以自己制造芯片，但它在这方面不具有核心竞争力。同样，戴尔公司依靠联合包裹服务公司和联邦快递公司递送产品，而不是自己建立一个遍布全球的物流系统。
企业的伙伴网络包括供应商和其他合作者。
1.供应商
供应商是向其他企业提供零部件或服务的企业。例如，英特尔公司是向戴尔公司提供芯片的供应商。几乎所有的企业都有供应商，它们在企业商业模式的运作中起重要作用。
传统上，企业与供应商维持着一定距离的关系，并把它们看作竞争对手。需要某种零部件的生产企业往往与多个供应商联系，以寻求最优价格。然而，过去20年来，由于受到越来越激烈的竞争压力，企业经理们开始仔细审视价值链的上下游，以便发现节约成本、提高质量和改善市场进入速度的机会。因此，企业逐渐抛弃了以前的那种与供应商的短期关系，转而与之结成合作伙伴以达成互利目标。如今，企业更多地将精力放在如何推动供应商高效率运作的层面上来。例如，戴尔公司为了维持与供应商的密切关系，使用高级软件来提高供应链的绩效。戴尔公司构建了一个协作严密的供应链，支持公司以合理价格提供最新技术计算机的核心战略。每隔20秒钟，戴尔公司就将各种订单收集起来，分析订单要求的材料。之后，利用12 SCM（一个计算机程序）比较戴尔公司现有库存和供应商的库存，然后列出能够满足订单需要的供应商名单。戴尔公司的供应商有90分钟时间来调拨材料，并将其运送到戴尔公司。戴尔公司再花30分钟卸货，并把材料置于装配线上。由于戴尔公司仅仅调拨手头订单所要求的材料，因此它能够以非常少的7小时库存量来维持高效运营。
2．其他合作者
除了供应商，企业还需要其他合作伙伴来使商业模式有效运作。合资企业、合作网络、社会团体、战略联盟和行业协会是合作关系的一些常见形式。普华永道的一项调查发现，超过半数的美国快速成长企业都组建了多元化的合作关系，以此来支持自己的商业模式有效运作。从这项调查来看，合作关系给这些被调查企业带来了更多的创新产品、更多有益的机会和高成长率。
创业者创建具有可持续竞争优势的新企业的能力，依赖于企业自身技能，也依赖于外部合作伙伴的技能。例如，合作伙伴关系有助于企业保持敏捷，集中精力发展核心竞争力。一流企业能够选择最佳合作伙伴，这就是戴尔公司早期决定组建合作关系的原因。
当然，合作伙伴关系也包含着风险，在仅有的合作关系成为企业商业模式的关键要素时更是如此。由于种种原因，很多合作关系没能实现参与者初期的愿望。近几年，普华永道等国际会计企业通过各自的研究估计，企业联盟的失败率大约为50%～70%，失败的原因在于糟糕的计划，或者组织间为实现共同目标而进行文化融合时遇到了困难。企业联盟也有一些潜在劣势，如专有信息丢失、管理复杂化、财务和组织风险、依赖伙伴的风险以及决策自主权的部分丧失等。
（四）顾客界面
顾客界面是商业模式的第四个构成要素，指企业如何与顾客相互作用。与顾客相互作用的类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。例如，亚马逊只通过互联网销售书籍，而巴诺书店则通过传统书店和网络两种途径来售书。在计算机产业存在好几种顾客界面模式，戴尔公司通过网络或电话直接销售计算机，而惠普公司和IBM主要通过零售商店销售产品，Gateway电脑公司主要通过网络和电话销售产品。
对新创企业来说，顾客界面的选择对于它如何与对手竞争以及将它定位于产品或服务价值链的哪个环节非常重要。下面分别从目标市场、销售实现与支持、定价结构三个方面来表述顾客界面的内容。
1．目标市场
企业的目标市场是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。企业选择的目标市场影响它所做的每件事情，如获得战略资产、培育合作关系以及开展推广活动等。例如，Abercrombie＆Fitch公司将那些愿意为流行服饰支付高价的18～22岁青年男女视为目标顾客。因此，它针对战略资产、合作关系和广告所做的决策，与Chico公司的决策完全不同，后者的目标顾客是30～60岁的女士。
由此，我们可以很明显地看出，拥有清晰界定的目标市场将使企业受益。由于目标客户的明确界定，Abercrombie＆Fitch公司能够将自己的营销和推广活动聚焦于目标顾客，并且能够发展与特定市场匹配的核心竞争力。
2．销售实现与支持
销售实现与支持描述了企业产品或服务“进入市场”的方式，或如何送达顾客的方法。它也指企业利用的渠道和它提供的顾客支持水平。所有这些都影响到企业商业模式的形式与特征。
企业在这些方面表现出很大差异。假定有一家新创企业开发出一项移动电话技术，并为此申请了专利。为了形成自己的商业计划，企业在如何把该技术推向市场的问题上有几种选择。它可以：①将技术以特许经营方式转让给现有移动电话企业，如诺基亚公司和爱立信公司；②自己生产移动电话，并建立自己的销售渠道；③与某个移动电话公司（如摩托罗拉）合作生产，并通过与移动电话服务提供商的合作关系来销售电话。企业对销售实现与支持的选择，深刻地影响企业演化的类型以及开发的商业模式。例如，如果企业对它的技术进行特许经营，那么它很可能建立起一种强调研发的商业模式，从而使它不断获得领先的技术，并向移动电话制造商授予特许权。相反，如果它决定自己生产电话，就需要建立制造和设计方面的核心竞争力，并且需要发展与移动电话零售商的合作关系。
企业愿意提供的服务内容，也影响它的商业模式。有些企业将自己的产品和服务差异化，通过高水平的服务和支持向顾客提供附加价值。例如，送货和安装、财务安排、顾客培训、担保和维修、商品保留计划、便利的经营时间、方便的停车场、通过免费电话和网站提供信息等。
3．定价结构
企业的定价结构随企业目标市场与定价原则的不同而变化。例如，有些租车企业收取日租金，另一些企业则按照行驶的公里数收取租金。有的咨询企业按照提供服务的次数收费，而另一些企业则按照时间收费。在某些情况下，企业还必须决定是直接向顾客收费，还是通过第三方间接收费。例如，很多长途电话商通过当地电话企业的收费系统向顾客收费，这样其顾客就不必每月都为本地和长途电话分别付费了。
很多具有规模经济的大企业因具有较低的成本，常常采用定价结构对自身进行差异化，其采用较低的价格从而在市场上形成较强的竞争力。但也有一些企业反其道而行之，如一些品牌标榜自己为奢侈品，从一开始就是价格领先者。也有一些企业从一开始就是以创新性定价结构为特色。最著名的例子Priceline．com网站，它允许顾客为产品和服务预定自己愿意支付的价格。
总之，新创企业从整体角度审视自己，理解商业模式的重要作用，根据自身核心战略及资源优势构建适合的有效的商业模式。企业商业模式的主要构成要素是它的核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客界面，关注这些要素对新创企业成功至关重要。