一、人员招聘

1．寻找创业合作伙伴

创业需要一个优势互补的团队，如微软的盖茨和艾伦，就在创业过程中起到优势互补的作用，各自发挥了自己的特长。特别是现在企业竞争十分激烈，组建优秀的创业团队，是创业成功的重要因素。

人员招聘也是寻找创业合作伙伴的过程。因此，创业者在选择创业合作伙伴时，必须从多方面考虑自己的真正需要，充分考虑创业的环境和自己的切身利益，尤其要考虑创业者与合作伙伴是否形成优势互补关系。创业合作伙伴的选择，对企业发展前途至关重要，所以要慎重。这里的合作伙伴包括合伙人及其他配合经营的人员，如投资伙伴、经营伙伴、技术伙伴等。在选择这些人员（也包括某些技术开发单位）时，要把握四点：

（1）可信，即重诺守信。这是最基本的道德要求，就是说合作伙伴必须是一个叫人“信得过”的诚实正直的人，而不能是一个“骗子”；否则，企业的资金、人员关系、精力等都会遭受不必要的损失。 

（2）可服，就是说合作伙伴必须具备较高的合作能力，具备过硬的创业素质，或者拥有充足的技术条件和资金实力，能够叫人认可、佩服。

（3）可用，就是说所选择的合作伙伴要配合默契，成为再好不过的“亲密搭档”，也就是说，要选择非用不可的人。

（4）要优势互补。合作伙伴之间优势互补，能够使对方感受到各自对企业发展的重要性，才会更加珍惜彼此合作的机会。当然，还要签订合伙协议，以便界定好双方的权利、义务关系。

2．招聘企业新员工的方法

创业成功以后必须有优秀的人力资源，企业才能获得持续稳定的发展。能否识别和选拔企业急需的优秀人才，提供公开、平等的机会以及民主、竞争的环境，让人才脱颖而出，是企业获得可持续发展的关键。因此，要采用较好的招聘企业新员工的方法，招聘测试与面试是人员招聘录用工作程序的重要组成部分，也是招聘录用工作的进一步展开。这一阶段共包括七个步骤：

（1）组织各种形式的考试和测验。考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面：①专业技术知识和技能考试；②能力测验；③个性品质测验；④职业性向测验；⑤动机和需求测验；⑥行为模拟；⑦评价中心技术。

通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。

（2）最后确定参加面试的人选，发布面试通知并进行面试前的多项准备工作。

①确定面试考官。面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。   

②选择合适的面试方法。面试方法有许多种，面试考官直根据具体情况选择最合适的方法组织面试。  

③设计评价量表和面试问话提纲。面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。  

④面试场所的布置与环境控制。要选择适宜的场所供面试时使用，在许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。

（3）面试过程的实施。这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。

（4）分析和评价面试结果。这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。

（5）确定录用的最后人选。

①作出录用决策。在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位求职者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。

测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意盼是：第一，如果人事部门与用人部门在人选问题上意见冲突，应尊重用人部门的意见。第二，组织应该尽可能地选择那些具有与企业精神、企业文化相吻合的个性特点的求职者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。

②决策的准确性。个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好王作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，可选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标，同时，也可以选择—个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。

对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。

这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。决策正确性的指标之一，是正确决策与总的决策之比。

（6）面试结果的反馈。人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果：录用过程和辞谢过程。录用过程是指求职者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，两者是同时延续和完成的。

面试结果的反馈有两条线路：一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门；二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的求职者发布“辞谢书”。

（7）面试资料存档备案。最后，要将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。

二、人员配置

1．人员配置的原则与标准

人力资源配置的原则是：知人善任，用人所长；量才使用，职能相当；因事设人，杜绝因人设事；结构协调，整体高效；合理流动，动态管理。人并非全才，不可能无所不能，无所不通，用人根据各人所具备的特长，恰当予以任用，真正做到人尽其才，才尽其用，用之有效。要根据员工的能力、特长、性格等差异，将其安排到相应的位置，使其职责与能力相配，做到各得其所，各在其职，提高效率。既要避免资源的浪费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也要避免过多的兼职和超负荷工作，以免造成长期的潜在人力资源耗损与对工作的厌恶感。配置的顺序按公司需求的轻重缓急、公司发展趋势及各部门工作的急需程度而定。建立合理的人才流动机制，实行人才动态管理，有利于发挥人才的积极性、主动性和创造性，体现出人才优势增长效应。

人力资源配置的标准是：严格按公司实际进行配置，一般情况下遵循量才适用的原则。可适当小才大用，不可大材小用。应充分考虑到人才的培养与开发潜力，充分考虑到公司内部人才机制、竞争机制、激励机制的作用发挥，充分考虑到公司必须保持恒久活力。配置时应坚持重经验、重实际能力、重人才品质、重可塑性、重长期发展的总体方向。

2.人力资源的培训

日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品。”教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投入。“培训是最大的福利”，对已经进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得不断提高、不断进步的机会，是培养自信心和激励自己进步的源泉。教育培训的目的即在于将公司的发展与员工的进步紧密地结合在一起，这是增强公司凝聚力、培养员工忠诚度的最有效的手段之一。企业人力资源培训有三种方式，即在职培训、脱产培训和录用人员岗前培训。

（1）在职培训即工作中培训，是采用最广泛的一种方式。主要有：①指导。通过指导的方式激励受训员工，向员工提出应该如何操作的建议，如企业普遍采用的“师傅带徒弟”的方式。②工作轮换。就是让每个员工在不同的岗位上锻炼，每个岗位锻炼数个月，让他们获得不同的工作经验。通过实践培养人才，是人才培养的有效途径。但仅从实践经验中学习，往往缺乏系统的理论知识，所以培训要注重理论与实践相结合。

（2）脱产培训就是让员工在一定时间内离开工作岗位去接受系统培训。这样可以保证学习时间，精力集中，效果显著。这种培训应注意两个方面：一是培训内容的现代化；二是培训方式的现代化。

（3）录用人员岗前培训就是员工在上岗前企业进行的培训。其目的是庄严而慎重地向新员工介绍其工作、工作环境及工作同事，使其迅速熟悉业务流程，激励新员工的士气。通过全面地、设身处地地向新员工提供情况、信息，尽快消除新员工对新工作、新工作环境及新同事的神秘感。培训的主要内容有：①熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；②了解企业文化、政策及规章制度；③熟悉企业环境、岗位环境、人事环境；④熟悉、掌握工作流程、技能。