所谓企业成长战略是指企业抓住有利机会，充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的竞争优势和潜力，以求得企业快速成长和发展的一种战略。一般而言，企业的成长战略包括密集性成长战略、一体化成长战略、多样化战略和集团化发展战略。其中，企业多样化经营与企业成长的关系将在第五节详细论述。

一、密集性成长战略

密集性成长战略也称集约性成长战略，是指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场的潜力来求得发展。主要有市场渗透、市场开发和产品开发三种形式。

1．市场渗透

所谓市场渗透是指企业生产的原有产品在原有市场上进一步渗透，扩大销售量。一般有三种方法：

（1）增加原有顾客的购买量。这可以通过增加销售网点或者其他促销方式实现，比如说服顾客购买较大的包装，或者将相关的产品装入一个独立包装中进行销售。日用品的制造商就经常采用这种方式，比如家庭装的洗发水、沐浴露，常见的还有将牙膏和牙刷装在一起出售。

（2）争夺竞争对手的顾客。这可以通过细微的差异来实现，比如更低廉的价格、更周全的服务和更高的质量，或者更具说服力的广告和促销活动等。

（3）争取潜在顾客。可以利用赠品促销和其他公关活动激发潜在顾客的需求，引起他们的购买兴趣。

虽然市场渗透可以给企业带来增加市场份额的机会，但能否采取这一战略不仅取决于企业的相对竞争地位，还取决于企业所在市场的特性。

一般地说，当整体市场在增大时，不仅占领先地位的企业可以扩大市场份额，而且那些只占少量市场份额和新进入行业的企业，也比较容易扩大销售量。相反，在稳定和下降的市场中则很难实现市场渗透。这是因为这两类市场已基本饱和，几乎没有潜在顾客可以争取。在这种情况下，企业很难继续扩大市场份额，尤其是对于小企业更是如此，因为市场领先者的成本结构和品牌效应会阻止跟随者的进一步渗透。当然这并不意味着小企业绝对没有市场渗透的机会，当某一细分市场容量过小，对领先者已完全无利可图，或者当领先者疏于防守时，小企业就可以通过这一细分市场向更大的市场进行渗透。这正是一些日本公司在全球市场竞争中时常采取的战略。

2．市场开发

所谓市场开发是指用老产品去开发新市场。当原有产品在原有市场已没有进一步渗透的余地，或者开发新市场的潜力更大，又或者新市场的竞争相对缓和时，企业都可以考虑采用市场开发战略。市场开发战略包括进入新的细分市场、为产品开发新的用途、或者将产品推广到新的地理区域等。

美国强生公司的婴儿护理产品系列原来只用于婴儿，但随着美国出生率的下降，强生公司将这些产品推向成人市场，并开展了颇有声势的广告促销活动，结果在短时期内，它的婴儿洗发水成了整个洗发水市场的领先品牌，成功进入了新的细分市场。

杜邦公司则通过为产品开发新用途来实现市场开发。杜邦公司生产的尼龙最初是作为降落伞的原料，后来被用于妇女丝袜的生产，日后又成为男女衬衣的主要面料。每一种新用途都使尼龙这个产品进入新的生命周期，延长了产品寿命，并为公司带来了源源不断的利润。

将产品推广到新的地理区域，即把在本国技术已经落后或者市场已经饱和的产品，推向其他国家。

能否采取市场开发战略来获得增长，不仅与企业所处市场的特征有关，还与产品的技术特性有关。在资本密集型行业，企业往往有专业化程度很高的固定设备和相关的服务技术，公司的核心能力主要来源于产品而不是市场，因而通过市场开发挖掘产品潜力就成为企业首选的方案。所以，拥有技术秘密和特殊生产配方的企业比较适合采用市场开发战略，如可口可乐和肯德基等。

3．产品开发

所谓产品开发是指用改进原有产品或开发新产品的方法增加企业在原有市场的份额。企业可以通过增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的需求。产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有着紧密的联系。一方面，进入新的细分市场，即市场开发，要求开发出现有产品的替代品或者新的功能和特性，也就是产品开发；另一方面，产品更新和再设计也需要新的细分市场作为支撑。

一般说来，技术和生产导向型的企业更乐于通过产品开发寻求增长，这些企业或者具有较强的研发能力，或者市场开拓能力较弱。但是，一旦产品开发获得成功，往往可以给企业带来丰厚的利润。

然而，成功进行产品开发并非易事，它往往伴随着很高的投资风险。有研究表明，新产品开发的失败率，消费品制造业为40%，工业品制造业为20%，服务业为18%。新产品开发失败的原因很多，比如市场环境的急剧变化，新技术的出现等，但企业在开发过程中没有坚持正确的路线和原则也是非常重要的原因。

产品开发一般应该遵循以下的原则：

（1）重视市场的作用。在选择市场机会和设计产品时，要基于市场定位和顾客的需求，而不应强行推广管理或技术人员所喜欢的产品构思。

（2）以核心能力为基础。核心竞争力是竞争优势的源泉。因此，企业应将开发的重点置于以核心能力和技能为基础的产品之上，并以此构建长期发展的竞争基础。

（3）基于完整的价值链。波特认为企业的价值链不仅存在于整个企业的内部，还应包括供应商、销售商和顾客。因而，在产品开发的过程中，要充分借鉴顾客、供应商和销售商的意见，并尽可能地与竞争对手的产品作比较。同时要加强企业内部的交流和协作，必要时可借助外部的技能。

二、一体化成长战略

密集性成长战略讨论的是企业如何在原有生产范围内求得成长和发展的问题，而一体化成长战略讨论的则是企业应该如何处理经营范围的问题，特别是那些与企业当前活动有关的竞争性活动和上下游生产活动。一体化，尤其是纵向一体化，是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，也是企业寻求新的竞争优势的重要手段。

1．一体化的概念

一体化并不是企业之间的简单联合，它要求企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。在历史上，按企业间联合的紧密程度，有三种联合形式：卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）和托拉斯（Trust）。但一般所谓的一体化主要指以下三种典型的生产活动：

（1）前向一体化是沿着企业价值链的下游，向下延伸，如运输、销售、维修和售后服务，以及下加工等，比如轧钢厂与钢管厂的联合。

（2）后向一体化是沿着价值链的上游延伸企业的业务活动，如原材料、能源、备和劳动力等。很多大型的汽车制造公司都拥有自己的钢铁生产工厂，比如通用汽车公司。前向一体化和后向一体化统称为纵向一体化，即企业沿着生产过程上下游开展活动。

（3）横向一体化即开展与企业当前业务相竞争或相互补充的活动，例如图书馆提供录像材料等其他信息服务。又或者可以并购同类型企业，例如百事收购桂格燕麦，将桂格燕麦旗下的佳得乐等品牌并入，使得百事在大饮料市场上的份额一举超过可口可乐。

2．一体化成长的优势和风险

实施一体化成长战略，可以带来很多竞争优势。

（1）一体化的经济利益。实施一体化战略可以获得稳定的交易关系，可以进行联合作业，避免不必要的市场交易，方便内部控制和协调；一体化还可以减少收集市场信息带来的费用，更可以帮助企业获得精确的市场信息；通过纵向一体化，企业还可以达到转移和增加利润的目的，实现合理避税。

（2）有利于技术开发。纵向一体化另一个潜在的效益在于方便技术开发。纵向一体化能够使企业对于上下游的生产技术更加熟悉，从而有助于开发出更加适合市场需要的产品。例如在IT行业，硬件厂家和软件设计之间的合作比比皆是。

（3）确保供求。纵向一体化能够减少供求的不确定性，并且能在一定程度上规避价格的浮动。但是，它确保的是内部顾客的需求不能任意删减，而不是一般意义上的需求。另外，转移价格也不能偏离市场价格太远。

（4）抵消讨价还价能力和投入成本的失真。通过后向一体化可以降低成本，前向一体化可以提高实际价格。此外，还可以避免投入成本的失真。事实上，一旦企业了解投入的真实成本，就可以通过改变投入组合来提高企业的效率和增加总利润。

（5）提高进入障碍。如果企业已经在市场中占有领先或领导地位，那么通过一体化就可以提高行业的进入障碍。占统治地位且已实现一体化的企业可以制定较高的价格，同时具有较低的输出成本和较小的风险。在这种情况下，新进入者将面临更大的竞争压力，或者被迫采用一体化。而一般说来，较晚采用一体化的企业将面临抢夺剩余供应商和顾客的激烈竞争，并且这些供应商和顾客往往更难以应付和协调。

尽管一体化，尤其是纵向一体化，可以带来很多战略益处并节省很多交易费用，但这并不意味着企业必须实行一体化战略。因为一体化使交易内部化，在降低市场费用的同时增加了管理成本，以及其他的风险。

（1）管理风险。一体化的经济体内部垂直关系的管理效率取决于很多因素。

①不同生产阶段之间在最佳运营规模上有所差别。这种生产能力的不配套会造成极大的浪费。以美国联邦快递公司为例，它是美国市场卡车和搬运车的主要购买者，但它从未考虑自己生产卡车或收购现有的卡车生产公司。因为它能以很低的交易费用买到卡车，而更重要的是它的最佳运营规模与卡车制造商不同。它每年购买25000辆卡车，这远远低于制造商要求的产出量，例如美国福特公司1992年商用车的产量是200多万辆。如果纵向一体化中运营规模有差异的话，就达不到规模经济的要求，造成成本增加，从而对纵向一体化产生制约。

②协调不同业务造成管理费用增加。纵向一体化引起的重要管理费用之一来源于协调不同业务所增加的支出。管理不同的业务不仅对于企业高层的管理能力提出挑战，更要求企业有适应新业务的体制和组织结构。

③灵活性的差异。纵向一体化比市场交易更容易在各个层次上进行协调，但当需要对不确定的市场需求做出反应时，市场交易可能比一体化更有优势。适应周期性需求对一体化的经济体来说过于复杂，同时也难以满足不同项目的特殊要求。

（2）复合风险。除了增加管理成本外，一体化还会给企业带来其他几个方面的风险。

①经营风险。在一体化的经济体中，上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，因此，垂直业务链中任何一个环节的波动都会引起整个业务链的波动。这种情况可能引起企业收入的周期性变化，而这实际上是一种经营风险。

②提高退出障碍。增加专业化的固定资产，以及维持紧密的内部关系，都会增加一体化经济体的退出障碍。

③弱化激励。由于一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售，因此这种内部交易会弱化对某些单位和部门的激励，并且有可能导致某个单位的高成本或低质量沿业务链扩散到其他单位，引起管理混乱。

3．实现一体化成长的方式

企业可以通过多种方式实现一体化成长，如内部开发、合并和收购等。这来自于企业选择什么样的成长轨道，比如是快速成长还是永续成长。无论是选择内部开发，还是外部并购，都要围绕企业的核心竞争力。具体的战略选择将在后面讨论。

三、集团化发展战略

企业集团作为一种高级的组织形态，实际上是纵向一体化和横向一体化的高级形式，它具有多种功能。在企业发展到一定阶段，组建企业集团不失为一种重要的成长战略。

1．企业集团的概念和基本特征

所谓企业集团，是以一个实力雄厚的大型企业为核心，产权联结为主要纽带，并附以产品、技术、经济和契约等多种关系，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。

概括起来说，企业集团具有如下主要特征：

（1）企业集团应以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体。

（2）企业集团必须有一个能起主导作用的核心企业。在我国，集团公司规模必须达到国家大型企业的标准，或注册资本达到1亿元以上。在企业集团内，集团公司根据产权关系，统一行使出资者的产权职能，统一投资决策、调整结构，形成利益共同体。

（3）企业集团母公司、子公司和其他成员企业均具有独立法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任。企业集团不是法律主体，不承担民事责任，也不具备总体法人地位。

（4）企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。按产权关系及投资、持股比例分为：母公司，即核心公司；全资、控股子公司，属于紧密层企业；参股关联公司，即半紧密企业；子公司的全资、控股子公司，称为二级子公司；无产权关系的协作企业，即松散层企业。这种在经济上统一控制，在法律上保持独立的多法人联合体，才能被称为企业集团。具体的产权关系如下图所示。

2．组建企业集团的方式

集团公司的组建可以通过投资、兼并和收购等方式来确立企业间的产权关系：具体的组建方式有以下几种：

（1）分立式。指一个实力雄厚、市场前景良好的企业，根据市场和竞争的需要，从企业母体中分立出一部分实体资产，独立注册法人实体，与母体企业法人构成母子公司的关系。另一种情况是，母体企业为了避免大的经营风险连带母体本身，将经营高风险产品的部门分立成为具有独立法人资格的子公司，母体企业以出资限额承担有限责任。分立的子公司要独自编制资产负债表，母公司的长期投资在子公司的资产负债表上体现为“实收资本”。

（2）对外投资式。母公司以资金、实物或无形资产作为资本，独资或与他人合资设立一个法人企业。这个新设企业为母公司的独资或控股、参股企业。采用这种方式，往往是由多个股东共同出资设立企业，开辟新的经营项目；或由于异地、异国投资设厂，当地法律规定新设企业必须独立注册和独立纳税时，也经常采用这种方式。

（3）购买兼并式。企业兼并是指优势企业购买其他企业的股票，其他企业失去法人资格而与优势企业合并，或保留法人资格而改变其股权结构，成为优势企业的控股子公司。购买兼并的方式主要有：现金购买股票的方式、股权交换的方式和股票交换的方式。

（4）承担债务式。指目标企业的资产与债务数额相等，母公司以承担其债务为条件接受该企业的全部资产，实现兼并。其实质是零字购买，因为此时目标企业的账面净资产为零，这是现金购买产权的特例。

（5）补偿式。当A公司欲兼并B公司时，可以由A公司与B公司的股东协商签订兼并协议。由A公司对B公司的股东做出承诺，兼并后按协议分期偿还B公司股东应得的资金。这种协议一旦签订，即实现了A对B的兼并。A公司拥有B公司的产权，B公司与原股东已无产权关系，剩下的是A公司与B公司原股东能债务关系。

（6）等值换股式。在集团公司缺乏足够的资金对被兼并企业投资入股以达到控股目的的情况下，可以通过存量股权的等值置换来实现控股。

（7）租赁、承包式。当没有足够资金用于入股时，可以采用租赁、承包的方式。即在租赁、承包其他企业期间，承包企业将租赁承包的费用交给被承包企业的股东。被承包企业所生产的超过承包费用的利润作为承包企业的资本投入，被承包企业的存量资本不再增加，经过若干年后被承包企业即成为承包企业的控股子公司。   

四、战略联盟

企业间的联盟，无论是跨行业还是跨地区，无论是纵向结合还是横向协作，都已经是战略管理中的一大趋势。

1．战略联盟的概念和动机

战略联盟是指两个或两个以上的企业出于优势互补的考虑，为实现各自利益目标而建立的一种战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系建立的动机是多种多样的，可以是实现技术与市场的互补、降低风险、加快企业创新速度、避免市场进入壁垒以及克服供销“瓶颈效应”等等。

2．战略联盟的对象

战略结盟动机的差异决定了结盟对象的多样性。它可以是同一价值链上的供应商，例如可口可乐与瓶装供应商结成联盟；也可以是外包厂商，例如将企业的管理信息系统、计算机系统设计外包等；还可以是融资来源的银行、销售渠道中的批发商和零售商；甚至可以是竞争对手，例如苹果电脑就和IBM联合生产PC中的中央处理器。

3．战略联盟的类型及形成原因

按照联盟内部企业间联系的紧密程度，可以将战略联盟划分为：松散关系、契约关系、正式所有关系和正式一体化。具体见下表。