多样化经营一般有两种含义。其一，多样化经营是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。随着社会分工越来越细，传统行业内已经扩展出许多截然不同的业务。其二，多样化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品或服务。这种定义方法比较形象，但是含义并未界定清楚。
多样化经营的分类方法有很多，比较常见的是根据企业的产品战略分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略、市场－技术相关产品战略和非相关产品战略等六种类型。不过还有其他从产品之间关系或企业经营方向的角度对多样化经营进行分类的方法。
多样化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。多样化的一个优势是分散风险。市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，而多样化经营为分散风险创造了条件。这也就是很多企业发展到一定阶段的时候选择多样化战略的原因。
一、 多样化经营的优势与风险
企业走多样化发展之路需要具备一定的客观条件作为契机。多样化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等方面都已经达到了非常高的水平；二是新进入的领域有优势所在，也就是说有核心竞争力优势。这两者缺一不可。同时，企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟后才可涉足其他领域。
1．多样化经营的优势及来源
通过多样化经营，企业可以获得许多竞争优势：其一，品牌优势拓展。“海尔”的多样化扩张便是以品牌优势扩张开道的；其二，管理优势拓展。这是公司核心竞争力机制优化的重要一步；其三，策略优势拓展。多样化的战略转型及其由此引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程，表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。多样化经营的优势主要是基于以下五种原因：
（1）分散业务风险。当主营业务面临激烈竞争，市场风险很高的时候，可以进入别的行业领域，以逃避单一行业风险。这就是俗话所说的“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。
（2）避免业务萎缩。如果在当前的产品市场范围内，企业无法实现自己的目标，就可以通过多样化来避免现有业务下降的风险。
（3）实现组织规模优势。企业可以通过多样化经营获取整体规模优势，如充分利用资源，或者充分利用现有的营销能力和营销渠道，又或者充分利用现有的生产能力或顾客基础等等。随着企业业务的扩展，可以降低企业整体运营的成本。
（4）增强系统效果。多样化经营可以使企业从报酬系统和资源分配体系逐渐增加的复杂性中获得成长。
（5）资本运营能力增强。企业的多样化经营可以使账面资产和利润产生增长。一般说来，随着资金实力的增强，企业资本运营的能力也会进一步增强，可以寻觅更为有利的投资机会。
2．多样化经营的风险
多样化经营面临五种风险：
（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多样化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散。
（2）市场整体风险。实行多样化经营可以达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的。在宏观力量的冲击之下，企业多样化经营的资源分散性有时会加大风险。
（3）行业进入风险。企业在进入新行业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。
（4）行业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，就很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多样化经营风险。
（5）内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。
二、多样化经营中的核心竞争力和协同作用
对多样化经营战略的认识，是随着实践的发展逐渐深入的。20世纪90年代以来，对于多样化经营的理论研究进入一个新阶段，即把多样化经营和企业的核心竞争力联系起来，要求多样化具有协同效应。
1．核心竞争力是多样化经营的根本
企业无论业务是以怎样的轨迹发展，其创造价值的基础始终建立在核心竞争力之上。只有明确这一点，企业才可能获得长期的竞争优势。企业核心竞争力与多样化的关系如下图所示：
企业不仅仅是业务的组合，更是能力的组合，而核心竞争力则是组织中知识的集合。核心竞争力不仅在于最终产品的性价比，更在于企业的价值观和管理能力。企业实现多样化经营的过程实际上也是企业基于核心竞争力的成长过程。
2．协同作用是多样化经营的基本优势
所谓协同作用就是业务组合的绩效大于各部分之和。简单地讲，就是追求1+1大于2的效果。这在很大程度上是建立在规模经济的概念之上的，即两个或多个业务可以利用企业同一资源就会降低成本。这是多元化经营的基本优势。
协同作用指的是一种联合效果。安索夫曾说，协同作用涉及到企业与新产品和市场项目配合所需要的特征。他又进一步将协同作用划分为：
（1）销售协同，即企业产品可以使用同一销售渠道、仓库等；
（2）运行协同，即在企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；
（3）管理协同，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验或专门技能。
但实际上，许多公司的经验表明，要想从协同作用中获益是很困难的，其中尤以为获得协同作用而进行的并购活动最为危险。因此现在有很多管理专家在研究如何在企业业务之间实现资源共享的问题。波特提出一种新的组织结构——“水平组织”，即通过水平方向的协调系统和管理结构来实现业务之间的关联作用；肯特（Kenter）则提出了“企业后公司”的概念，主张建立跨业务的管理方式。
除了需要在组织结构上进行必要变革之外，企业的管理者还要清楚协同作用的对象，不能将协同作用简单地等同于规模效益。实际上，由规模经济效益引起的协同作用只是表面的、浅层次的和暂时的。只有明确业务之间协同作用的对象，即那些对企业具有战略性意义的、不可替代、不可模仿的资产（即战略资产），协同作用才能真正为多样化经营的企业服务。
三、匹配评价矩阵——多样化经营的业务选择理论
对于如何选择多样化业务，一直缺少合适可行的工具。20世纪70年代盛行的业务组合理论是利用现金流特征将业务进行分类，为企业平衡业务组合和配置资源提供了一个统一的标准，但是它却不能用来解决多样化业务选择的问题。20世纪80年代，哈默等人提出应以核心竞争力作为企业创造价值的基础来建立业务组合，以及与之相适应的组织结构和管理模式。其后，坎贝尔（Compbell）等人提出了匹配评价矩阵，用来解决多样化经营企业选择业务的难题。
匹配评价矩阵是通过分析成功关键因素、业务母合机会和特征，以及其中的匹配程度，来评价多样化业务的可行性。
1．经营业务分析
（1）成功关键因素
在每种业务领域内都有某些因素是成功的关键，对于获得竞争优势有决定性作用。例如，对运输业务而言，交货时间、安全性和运输费用是成功的关键因素。一般说来，不同业务领域的成功关键因素是有差异的，因此企业必须分析业务领域中的成功关键因素，以避免在进行多样化经营时破坏整体价值。
（2）母合机会
所谓母合机会是指一种业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能利用创造价值的机会。坎贝尔等人总结了10种常见的母合机会：
·企业规模和历史。即历史悠久、规模庞大的企业是否因为成功而产生官僚习气和过多的管理费用；小而年轻的企业是否存在职能技术不足、管理不规范或财力不足的情况。
·管理能力。即与竞争对手相比，企业在该业务领域中是否拥有一流的管理人员，管理的目标是否明确，企业的业务活动是否有利于吸收并留住那些高级技术和管理人才。
·业务界定。指业务管理者对业务的认识是否正确，目标市场的选择是否恰当，业务组合中的每一项业务是否都有利于提高企业的竞争优势。
·错误的可预测性。指业务的性质和地位是否容易使管理者犯错误，过长的生产周期会产生对老产品的过分依赖。
·业务间的联系。即一项业务是否可能与其他业务有效地结合以提高效益和市场地位；在没有外部帮助的情况下，业务间的联系是否过于复杂或难以实现。
·共享的能力。即该业务是否具有可以与其他业务共享资源的能力。
·特殊的技能。即该项业务是否可以从企业的特殊能力中获益。
·外部联系。即企业是否能管理好业务的外部关系，如股东、政府、行会和供应商等。
·重大决策。即在缺乏经验的领域内对业务进行重大决策的可能，如进入国外市场和并购。
·重大变更。即在缺乏经验的领域内对业务进行重大变更的可能。
（3）母合特征分析
在多样化经营的企业中，对业务单位绩效产生影响的资源、能力等的特征是多样化经营企业的母合特征。具体表现在五个方面：
·企业主管的主导思想和管理模式。它是指企业主管的价值观、行为规范，以及偏见等等，也包括管理者对企业发展方式的认识。
·企业的组织结构、系统和程序。即企业创造价值的机制，包括管理层的规模、组织结构、预算体系和计划程序、内部定价系统、业务主管的任命，以及沟通的渠道方式。
·中心职能、服务部门和重要资源。例如，公司拥有的知识产权、品牌、特殊的外部关系，或者获取稀有资源、融资的能力等等。
·企业骨干的特质、经验和技巧。这里强调的是企业中关键人物在为企业创造价值过程中的重要性。
·企业的分权程度。分权程度决定了企业会怎样进行权力的设置、工作的分配，以及决定任务的性质、工作程序和高层对业务的干预度等。
2．匹配评价矩阵
在分析多样化经营的业务和企业本身的特征之后，可以根据企业特征是否与业务的母合机会匹配，以及企业母合特征是否与业务的成功关键因素匹配，对这两个匹配度进行综合判断，得出匹配评价矩阵。这是坎贝尔等人在1995年首次提出的。
矩阵的横轴代表企业母合特征和业务母合机会之间的匹配度，匹配度的高低代表企业利用业务创造价值可能性的大小；矩阵的纵轴表示企业特征和业务成功关键因素之间的不匹配度，良好的匹配度会减少破坏价值的可能性。
3．业务类型描述
（1）核心业务。即位于矩阵右上角的业务，是适于多样化的业务，是企业未来发展的希望。对于案例中的餐馆业务，企业在食品采购、账单管理、人员配置等方面都能提供高质量的服务，而且企业的母合特征与业务的成功关键因素不冲突，不会破坏价值的创造。核心业务在企业的业务组合中应具有一定的优先发展权。这些业务应该成为多样化经营企业的核心。
（2）边缘业务。企业并不是总能对业务做出明确的判断——有些企业特征与业务匹配，而另一些则不，这类业务属于边缘业务。如零售业，企业在人员配置、品牌管理、组织结构等方面的技巧可以增加业务价值，但在财务管理和选址方面的要求与餐馆在这方面的要求有冲突。也就是说，边缘业务的价值效果是不一定的。
（3）压舱类业务。大多数企业的业务组合都有一些压舱类业务，对企业来说要抓住这些业务的母合机会比较困难，但企业特征却与成功的关键因素匹配。换句话说，创造价值的难度很大。例如对食品公司而言，地产类业务就是压舱类业务——企业拥有很多地产，并出租给第三方，由于缺少母合机会，当前没有创造价值，但由于管理者非常了解这项业务所以也不会造成价值的破坏。
压舱类业务是稳定经营的重要基础，为企业提供稳定的现金流和可靠的盈利。但是这类业务也可能成为企业的包袱，会减慢企业的增值速度，使管理者疏忽那些更有前途的业务。而更危险的是，随着环境变化，这类业务可能转变为异族业务而不被察觉。
（4）异族业务。异族业务是指那些没有机会创造价值却很可能破坏价值的业务，是企业在多样化经营中必须避开的业务。如图中最大的食品业务，尽管它曾是企业的核心业务，但由于竞争的全球化，而企业管理者又缺乏管理国际化业务的经验，这时就可能破坏价值。对于异族类业务，无论其是否具有增长潜力，或是否受重要管理者青睐，都应尽早分离。
（5）价值陷阱业务。这类业务与母合机会匹配，但是与成功的关键因素不匹配。旅馆业对于这家食品企业来说，就是价值陷阱业务，它在食品采购、资产管理、绩效标准方面具有母合机会，但企业对在旅馆业经营中所需要的销售技巧、和其他业务的配合、选址等方面的影响却是消极的，结果在投资五年后，资产只剩初始投资的一半。