企业在不同的发展阶段必然会遇到不同的战略转折点，这些战略转折点决定着企业的命运。因此，企业管理者需要清醒地分析成长的机会究竟存在与否，抑或企业面对的只是成长的陷阱。

一、成长战略规划   

要使企业具有成长的活力，单纯依靠成长战略的制定是远远不够的。企业的管理者还要对成长战略进行规划。成长战略规划有这样一些步骤：平衡企业资源、战略规划、价值创新、组织创新和管理创新。

1．资源平衡

任何企业想要获得发展就必须对其拥有的资源在核心竞争力的基础上进行规划。

（1）原则。进行资源平衡的原则有两个。第一，计划的统一性原则。即对资源进行规划要统一于企业的核心竞争力，同时，企业的高层要对此保持一致的认识。第二，资源的集中度原则。企业能够获得的资源总是有限的，要充分利用这些资源，就要优先发展与成长战略紧密相关的核心业务，对于初创企业而言更是如此。企业的规模和实力是迅速扩张的限制，要想有更长久的发展，企业必须集中精力做好关键领域里的事。

（2）影响资源平衡的因素。下列因素会影响资源的平衡。第一，资源保护机制。能源紧缺和日益激烈的竞争可能使企业的关键资源处于被限制和被控制使用的情况。第二，个人偏好影响。企业的高层管理者，尤其是创业者的偏好，会影响到企业资源的获取和规划。例如，有的创业者就对持有现金有强烈的偏好，这可能影响到企业的现金流；也有的创业者比较保守，反对负债经营。第三，互惠的政治交易。这是指离开经济规则的活动。第四，战略本身的不确定性。企业的战略是有相当弹性的，其中的模糊度可能导致资源规划的不合理。

（3）实现资源平衡的途径。资源平衡的实现可以通过下列途径：第一，有效保护资源：对所有权进行保护；对使用权设置障碍，如对供货渠道的控制；设立认识障碍。第二，挖掘经验资源：管理案例确认、专利申请和学习。第三，加速资源使用的周转率。第四，通过外包、0EM、共用等方式节约自身资源投入。第五，建立战略联盟。

2．战略规划

制定一个好的战略，需要对企业资源和能力进行深刻认知。完整的战略规划步骤应该包括：①确定企业使命。企业使命应包含企业的基本目的、基本任务和基本规范。②确立战略事业单位。这要根据企业的经营自由度、企业功能配套的程度、协调效应、管理能力和是否有利于竞争这几个方面来考察。③确定企业的经营主线。涉及的内容有企业的经营领域和核心业务。④确定企业战略发展可选择的方向。具体的就是上文所提到的密集化、一体化、多样化、集团化和战略联盟等形式。

3．价值创新

企业的根本任务就是进行价值的创造。只有能够使企业所创造的价值和效用始终满足市场需要，企业才有可能不被竞争淘汰。这之中的关键就是企业是否能够进行价值创新。比如，重组企业自身的价值链就能使价值的创造更具有竞争力。当然，这建立在企业对自身核心能力正确认识的基础上，同时也要求企业善于规划资源。

4．组织创新

流程改造和学习型组织是现代企业组织创新的趋势。

流程改造是建立在对企业价值创造重新认识的基础之上的，要求采取激烈的方法摆脱以往陈旧的框架，彻底改变工作方法。

5．管理创新

随着信息时代的到来和互联网的普及，虚拟化经营和数字化管理已经成为管理创新的方向。

（1）虚拟化经营

“虚拟生存”是信息时代企业的生活方式，这也标志着“生产者中心”的结束和“消费者中心”的复归。

虚拟企业突破了企业的有形边界，强调企业外部资源整合。其运作基础是整体的网络，包括信息和合同网络，以机构虚拟性和功能虚拟性为特征。虚拟组织与实体组织在各方面都有质的区别。

（2）数字化管理

数字化管理是新的商业方式，与传统厂商相比较而言，它具有系统化、数量化、综合化、智能化、集成化和动态开放化等特点。

数字化管理要求特别的经营战略；建立支持这种管理方式的组织结构；保证资金投入到数字化经营的方面；开发支持数字化管理的软件；此外，还要求企业文化与之相适应。

二、成长的陷阱与规避

成长的陷阱在不同的行业、地区、企业和年代轮番上演，但却是具有共性的，其差异大都只是表现形式的不同而已。

1．成长陷阱的类型

企业在成长的不同阶段将面临不同的危机。

处于成长阶段的企业通常会由于创业者在创业初期被创业冲动所驱使而缺乏对企业发展的系统化思考，所以企业可能出现战略不明、制度不清、所有权和经营权没有分离等会造成混乱的情况。而当企业发展到再生成熟阶段时，企业需要对未来发展重新思考，这个时候出现的危机主要有：创业者和职业经理人之间委托代理关系的不信任；很难改变组织文化中不利于进一步发展的因素；往往陷于自满而盲目多元化、并购或扩张。在企业的老化再生阶段，企业危机逐步升级，成为媒体揭露的对象，业务正常开展有障碍，净利润下降。

2．危机产生的原因

导致企业成长危机的原因是多方面的，但究其实质，常常是最基本的运作管理技能的缺乏，也就是管理运作和战略选择的脱节。从某种意义上说，杰克·韦尔奇和街头小贩在本质上没有什么不同——他们必须时刻着眼于经营运作的几个最基本参数：边际利润、资本周转速度、现金流。对于处于高速成长阶段的企业来说，这几个参数显得更为重要。因为这时的企业往往强调市场份额和争夺订单，边际利润容易被牺牲掉；为满足供货，生产过程（或服务过程）工作量超载、新员工人数激增，库存量增大但周转减慢；流动资金大都压在了进料、生产和存货上，稍有客户迟付或坏账问题，企业就易于濒临现金流缺口；如果突遇市场需求变故或竞争对手的冲击（降价、新品种、新服务抢走客户等），企业就可能无力还击，硬拼则将面临破产的危险。

3．陷阱的规避

有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期欠缺、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但除此之外，企业家们还是能找到一些可预防危机的措施。

（1）设立预警指标

企业可以通过设立预警指标来考察危机发生的可能性。有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现常常是已经太晚，企业可能很快面临危机。

许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的危机预警指标。任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”的取样测量，来反映其是否安全运行或有否危机的潜伏。比如，一个宾馆的经理通过一味的削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，因为决定他宾馆盈利的真正关键值是“入住率”。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最应当关注的预警指标。对于一个客服呼叫中心而言，“每小时接话量”和“每日掉话量”是关键值；而对于一个零售店而言，“单位面积销售值”和“单位员工销售量”是关键值。总之，每个企业应当有其几个或一套“关键值”用以测量其运作健康状况。

此外，对于企业快速成长阶段的资金周转的预警，美国的琼·舒尔曼（Joe Sherman）教授提出用“净现金节余与总资产比”来进行测量。他对净现金节余的定义是“现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务”。这个比值明确地体现了现金的重要性。

另外，有些“非量化”的指标也能起到危机的预警作用。比如重要管理层人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（如不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现或组织士气的低落等。

（2）其他规避方式

对于企业战略方向不明的情况，管理者应注意考察、捕捉动态的经济环境信息，通过员工内部集思广益，向顾客请教和向竞争对手学习，使决策建立在科学、全面的基础上。企业在发展壮大的过程中要保持清醒的头脑，树立危机意识，建立危机管理机构。   

人力资源对企业发展的作用是毋庸置疑的。因而企业要注重内部人才培养，建立企业的人才选拔和任用制度。企业在发展过程中，创业者也应该不断学习，扩大自身成长发展的空间。同时，必须在企业内部积极寻找培养高级管理人才。

此外，企业还应专注于自己的核心能力，避免盲目多元化，适时进行核心资源转移。