企业成长战略和一般经营战略一样，是建立在对内外部条件充分认识的基础上的。企业成长战略的内涵是培养企业的核心竞争力。
一、能力本位与企业成长
企业成长的根本动力是竞争。熊彼特认为，竞争本质上是一个动态过程，胜者成长，败者衰退。要想生存，企业就必须通过创新谋求更多的收益。因此，“竞争－创新－成长”是企业成长的外部机制。然而，企业成长的根本动力并不是唯一的，除了竞争这一被普遍认识了的外在动力之外，还有一种企业成长的内在动力。这就是企业的核心竞争力。对于初创企业而言，它是未利用资源以及由此造成的不均衡状态。未利用资源造成企业内部的不均衡，它不形成外压，而依靠企业的自我感知、自我创新欲望去开发有效利用这些资源的途径，从而促进企业的成长。由此，“未利用资源－自我创新－自我成长”是与“竞争－创新－成长”这一外在成长机制同时并存的内在成长机制。其中，内在成长机制起着更为决定性的作用。能力本位的企业成长观是一种内在成长观，它立足于企业内部，并通过内部来观察外部。能力本位的企业成长观坚持以“能力”为核心的企业概念认识，认为企业在本质上是一个能力体系，强调企业核心竞争力、资源和知识的积累是企业稳步成长的关键。它们同时构成了企业效益的稳固基础。
二、长期成长型企业的能力递升轨迹
从能力本位的企业成长观不难看出，在企业成长的不同阶段，其拥有的资源、能力具有不同的特点。企业的成长过程并不单纯是规模的扩张过程，而应看作是企业核心竞争力不断增长的过程。通过对长期成长型企业的分析，可以发现其核心竞争力的发展遵循一定的递进规律，其过程可以分为四个阶段：基本能力形成阶段、系统能力完善阶段、核心竞争力培育和形成阶段、核心竞争力强化和更新阶段。
1．基本能力形成阶段
基本能力是指能使企业在短期内获利的优势能力。对任何一个新进入市场的企业而言，基本能力构成了企业的进入优势，使企业在最初的竞争中得以幸存，并获得进一步成长的机会。创业之初的企业的基本能力可能来源于多个不同方面。
（1）创新能力。使创业之初的企业拥有较强进入优势的创新手段有四种类型：产品创新，即一种新的实体产品或服务，或者产品或服务的升级换代；流程创新，即可以提高效率或效益的新流程；市场再定位，即以新的市场或细分市场为目标推销现行产品；成本减少，即运用新技术，以较低成本提供同样性能产品。
（2）灵活的机制。创业之初的企业，组织结构简单，管理具有较大的柔性，能够更快地适应外界环境的变化，便于采用灵活多变的营销手段，更细致地服务于顾客的需求。
（3）高素质的创业者。创业之初，企业的制度和文化尚未形成，领导的素质及其所具备的知识和经验就显得更为重要，在很大程度上影响着企业的兴衰。高素质的创业者通常拥有较强的决策、组织和领导能力。
2．系统能力完善阶段
企业是个学习型组织，随着自身的成长以及知识的不断积累和优化，在优势能力得到提高的同时，弱势能力必须得到加强，以使企业的整体优势更为明显，同时增强企业抵抗风险的能力。另一方面，系统能力的完善也是企业形成核心竞争力的前提。
系统能力有不同的划分标准。根据组织的构成部分，系统的企业能力包括四个部分：选择性能力、组织性能力、技术性能力和学习性能力。选择性能力主要存在于企业的战略制高点——董事会，企业的重大投资和经营决策在这一层次做出；组织性能力主要存在于和董事会相连接的中级管理层及技术结构层；技术性能力主要存在于生产作业层，基本的作业活动都在这一层次完成；学习性能力和组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则。
3．核心竞争力的培育和形成阶段
随着系统能力的完善，企业进入核心竞争力的培养和形成阶段。核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，从企业的未来成长角度看，它是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断地衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有建立核心竞争力才能确保企业的永续经营。在该阶段，企业必须根据产业预见和现有的能力基础，确定需要建立什么样的核心竞争力，并选择合适的路径加以开发。
4．核心竞争力强化和更新阶段
核心竞争力的领先地位随着时间的推移也有可能丧失。这一方面是由于外界环境的变化，另一方面也可能由于企业内部管理不善，比如，资金投入不够，造成能力萎缩；过于部门化，可能割裂能力；当没有一位高级主管负责管理核心竞争力时，核心竞争力更易散失；由于疏忽，能力被联盟伙伴拷贝；从某个效益欠佳的公司撤资时，能力被遗弃。
因此，拥有核心竞争力的企业应重视核心竞争力的强化和更新。一方面，应在核心竞争力的应用过程中不间断的提升其作用与水平；另一方面，应时刻关注环境和产业变化，及时培育新的核心竞争力。
三、能力本位的战略观与企业成长的递进战略
能力本位的战略观的兴起有助于企业战略的制定和实施。与产品和市场战略相比较而言，能力本位的战略观着眼于竞争的更深层次，有助于企业把握未来商机，保持企业发展战略的一贯性和持续性，更加主动的迎接市场的挑战和变幻。因而，能力本位的战略规划更加适应于产品生命周期日益缩短和企业经营日益国际化的今天。
能力本位的战略观坚持企业的资源、能力在企业经营战略中的决定性作用。其具体内容包括：企业战略必须具备相当的能力保证；企业战略必须充分高效地利用和增强企业的现有能力；企业战略必须有目标地开发和培育现有市场潜力的新能力。由此可以断定，长期成长型企业不同阶段的能力差异及其渐进性积累的特点决定了企业成长战略的阶段性特点。
1．基本能力建立阶段的战略选择
创业之初的企业能力匮乏，只有对自身和竞争对手的能力有清醒的认识，并通过有效的战略实施，在市场的某个局部迅速建立起基本能力，企业才能在激烈的竞争中赢得生存。这一时期的战略选择，可以从以下两方面来谋求进入优势。
（1）企业的战略拟定必须关注一些能在短期内迅速地积蓄企业能力的方法。企业的产业选择必须充分利用已有的能力优势，争取尽可能高的能力起点。重视人才战略，通过引进高水平的人才来弥补企业最初的能力不足；采取合资、合作和联合竞争战略，充分利用外部能力，增强竞争优势；采取目标积聚战略，主攻每个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场，在能力迅速积聚后再考虑向外扩张。
（2）企业战略选择必须有助于企业避开竞争对手的强势能力。为此，创新能力必须在企业的各项具体战略中有所体现。采取经营特色战略，充分运用新企业机制灵活、管理柔性化的特点，通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点，更贴近顾客和市场；采取营销创新战略，创造或改变人们的思想、观念和认识，开拓出新需求、新市场，以及利用夹缝、蚕食手段创造新的市场空间。
2．系统能力完善阶段的战略选择
在建立起基本能力并在市场上站稳脚跟后，企业开始将战略眼光转向企业的长远发展。对初获成功的企业来说，不应该盲目追求高成长，而应更多地将企业战略视野转向企业内部建设，以巩固企业的发展基础。这一时期的战略选择有如下特点：由初期的开拓型战略转向稳步发展型战略，运用已有的能力优势实现企业的稳步扩张；加强组织建设和内部管理，实现低成本战略；加强企业系统能力的完善，重视制度和文化建设，培养企业自学习能力；加强企业弱势能力的建设。具体可通过企业的价值链，对每项价值活动进行逐项分析，发现企业的弱势能力及其对系统整体价值的影响，并通过加大局部投入、标杆管理和外部交易型战略的实施来强化弱势能力。
由于重视系统能力的完善，海尔集团成功的进入了国际市场。海尔集团在国内有不少超群的领域，可是在国际市场中，海尔集团并没有非常突出的优势，其核心技术尚未形成。但是，各项能力的均衡发展和不断提升，使海尔集团显示出较强的整体优势，从而拥有了在国外市场与世界一流企业较量的实力。
3．核心竞争力培育和形成阶段的战略选择
系统能力的完善和提高，为企业在现有市场赢得了稳固的优势。此时，企业的战略重点应转向核心竞争力的开发，使现有的竞争优势得以延续，并为把握未来商机提供能力储备。这一时期的企业战略着重两方面的内容。
（1）构建企业战略发展框架。这就是要求企业就未来10年左右为客户提供哪些新的好处或“功能”，需要什么样的新的核心竞争力来实现这些好处，以及如何改善客户界面，以便让客户更有效地获得这些好处等问题，形成自己的看法。企业战略发展框架并不需要对所需核心竞争力的具体建设过程做出规划，关键在于结合企业先见和已有能力确定核心竞争力的培养方向。
（2）实施核心竞争力开发战略。核心竞争力开发的内部方法是企业的自我积累创新，具体方法有演化法和蕴育法。演化法是在经营者选定目标后，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心竞争力。蕴育法是指企业成立专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2～3年内培育出一种核心竞争力。相对于演化法，蕴育法更为高效，为不少企业所看重。如日本夏普公司的“紧急项目小组”以及美国惠普公司的“HP=MC2委员会”（HP为惠普公司的简称，M为测试部门，两个C分别代表电脑和通讯部门）都是由各部门专业人员所组成的开发核心竞争力的专门小组。
核心竞争力开发的外部方法是公司扩张和知识联盟。公司扩张包括兼并和收购、发盘收购和联营公司。公司扩张可以获得一些构成核心竞争力的单项技能以及与之相匹配的基本能力，从而加快企业学习进程，加快核心竞争力的开发。知识联盟是以学习和创造知识为目标的新的联盟方式。知识联盟的建立有助于企业获得其他组织的核心竞争力或与其他组织共同开发新的核心竞争力。
4．核心竞争力强化和变更阶段的战略选择
为使企业核心竞争力不因技术进步而衰减，并使企业在与拥有其他核心竞争力的世界一流企业的竞争中稳操胜算，企业必须对已有的核心竞争力进行不断的强化和更新。具体从两方面着手：第一，运用内部管理型战略加强对现有核心竞争力的管理。对核心竞争力的各项管理工作要制度化和具体化。包括定期召开会议，分析现有的核心竞争力的地位和状况，并建立下一步的资源部署计划；明确具体核心竞争力的管理者；建立企业核心层，建立健全“能力携带者”的档案，并加强对这些骨干的管理。第二，关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新的核心竞争力。