一、生产计划的概念和作用
生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。企业的生产计划是实现企业经营目标的重要手段，是组织企业生产经营活动有计划进行的主要依据。生产计划是对企业的生产任务作出统筹安排，规定了企业在计划期内应当完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期限等一系列生产指标。它不仅规定了企业内部各生产单位的生产任务和生产进度，还规定了企业与外部协调单位的生产任务。
企业生产计划一方面要求反映市场需求，另一方面又要求企业的生产按生产计划执行。因此，企业生产计划是联系市场和企业生产的纽带，通过生产计划，把企业的生产和市场需求紧密结合起来。生产计划的主要任务是充分挖掘企业内部资源，合理利用企业资源，科学地组织生产活动，不断生产满足市场需求的适销产品，以提高企业经济效益。
二、生产能力
1．生产能力的概念
核定企业的生产能力是生产计划工作的主要内容之一。生产能力是指在一定时期内（通常是一年）直接参与生产某种产品的全部生产性固定资产，在一定的组织技术条件下能够生产一定种类的合格产品数量的能力，或者能够加工处理一定原料的最大数量。企业生产能力是一个动态指标，它随着企业生产组织状况、产品品种结构、原材料质量等因素变化而变化。通常是用最终产品的实物数量来计量的。它是指各个生产环节的生产性资产的综合生产能力，而不是指某一环节的个别设备的生产能力。
2．生产能力的种类
生产能力包括设计能力、计划能力、核准能力三种。
（1）设计能力。设计能力是指在企业新建、扩建或进行重大技术改造后，在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。由于各种条件的限错，设计能力一般需要建厂投产一段时间后才能达到。它是确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，决定改扩建方案，安排基本建设项目和采用重大技术改造的重要依据。
（2）计划能力。计划能力是指企业编制生产计划的能力，一般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各种技术组织措施的效果，预计在计划期内，可能实现的生产能力。计划能力是企业年度计划的主要根据。
（3）核准能力。核准能力是指根据企业设备生产能力及市场需求能力，由企业调查并报上级主管机关批准的生产能力。
3．生产能力的影响因素
企业生产能力的大小受多种因素的影响，如设备、工艺、工具、生产面积、职工人数、生产组织条件、原材料质量等，但是，影响企业生产能力的主要因素有以下三方面：
（1）生产性固定资产数量。这是指计划期内企业所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产用建筑物数量。机器设备数量包括正在运转、修理、安装或等待改装的设备数量；以及因生产任务变化而暂时停止使用的设备数量。生产面积包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积大小。除车间的面积外，包括堆放原材料、燃料、半成品、成品的仓库容量，一切非生产用房面积和场地，都不应列入生产能力范围。
（2）生产性固定资产的有效工作时间。这是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。机器设备的有效工作时间是按照企业规定的班次来计算的，节假日、检修时间要除外；生产面积的利用时间，在一般情况下不包括停修时间。
（3）生产性固定资产的生产效率。这是指机器设备单位时间内每台机器的产量定额，或者是单位产品的台时定额。生产面积的生产效率，是指单位面积的产量定额，或者单位产品占生产面积的大小和时间的长短。
4．生产能力的计算
（1）单一产品生产。一般采用具体产品或代表产品来表示（代表产品：代表企业专业方向的产品）。
（2）多品种生产。采用假定产品来显示企业的生产能力。假定产品是由企业所生产的各种产品按照其产量比重所构成的一种假象产品。其计算公式为：
M=Fe×S/tp
式中：M——表示设备组的生产能力；S——设备组内设备的数量；Fe——计划期设备组有效工作时间；tp——表示产品的台时定额。
三、生产计划的编制原则
1．以需定产，以产促销
要求企业销售部门根据收集到的市场经济技术情报及市场调查后预测的市场需求和订货合同中规定的产品品种、规格、质量、数量作为制订生产计划的依据，并结合本企业专长，充分发挥企业人才、技术和管理等资源的优势，开发新产品或生产具有一定特色的优质产品，刺激需求，扩大销售份额。以产促销，要充分发挥企业人力、物力的作用，以及市场、用户的需求情况，作为编制生产计划的依据；又要根据社会的需要和企业的能力进行平衡，把初步安排的生产计划，作为指导销售部门承接订货的方向。
2．合理利用生产能力
摸清企业内部生产条件，了解和分析企业上年度计划完成情况及原因，分清本年度安排产品品种结构以及设备、工作负荷的变动情况，力求生产计划的安排同企业生产能力相适应。只有这样，才能合理、充分地利用生产能力。否则，要么造成能力浪费，要么就是能力不足，使生产计划落空。
3．统筹安排，综合平衡
生产计划指标的确定，不是孤立的，而是受各方面因素制约的，必须从人财物、产供销各方面进行平衡。只有经过综合平衡后确定的生产计划指标，才是先进的、切合实际的。综合平衡的内容主要包括：①生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度；②生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量，以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；③生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外部件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度；④生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；⑤生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性。
4．定性与定量相结合
企业在确定生产计划指标时，既要重视定性分析，又要重视定量分析，只有这样，才能对生产计划指标进行优化。只讲定性分析，否定定量分析或者只讲定量分析，否定定性分析，都是片面的。确定企业生产计划指标是生产决策的一项重要内容，首先要进行定性分析，比如分析企业当前面临的经济形势、市场情况、社会需要、资源供应情况，特别是能源供应情况，还要分析国家的税收价格、财政信贷等政策的要求；与此同时，还要采取定量分析方法，主要有量本利分析法、线性规划等，利用电子计算机运算，使生产计划指标优化，通过优化，从而选择一个比较好的、经济效益较高的计划方案。
四、生产作业计划
生产作业计划是生产计划的具体执行过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。生产作业计划把生产计划规定的季度、月度计划具体分配到各车间、工段、班组甚至工人，规定了相关单位在月、旬、日、小时的生产任务，并按日历顺序安排生产进度。
生产作业计划的特点是①计划期短。生产计划的计划期常表现为年、季、月，而生产作业计划详细规定月、旬、日，小时的工作任务。
②计划单位小。生产计划一般只规定完整产品的生产，而生产作业计划则详细规定各零部件在各工艺阶段及各道工序上加工的数量和时间的进度安排，③计划内容具体。生产计划是全厂计划，而生产作业计划则把生产任务分解落实到各生产环节，具体到车间、工段、班组甚至工人。
1．生产作业计划的任务：
生产作业计划是生产计划的继续和具体化，是生产计划的具体执行计划。它的基本任务是
（1）落实生产计划。生产作业计划把企业生产计划的各项指标，具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体任务，并组织实施，使生产计划落到实处，从而保证按品种、数量、质量、成本和期限完成企业生产任务。
（2）合理组织生产过程。任何产品的生产过程都由物质流、信息流、资金流所组成；生产作业计划的任务之，就是要把生产过程中的物质流、信息流和资金流合理组织协调起来，用最少的投入获得最大的产出。
（3）实现均衡生产。均衡生产是指生产过程的各个环节做到有节奏的工作，按计划规定的品种、数量、质量和交货期的要求，均衡地出产产品。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证产品质量，有利于有效利用生产资源，有利于改进企业的经营管理，有利于降低成本提高效益。要实现均衡生产，就必须依靠生产作业计划来合理安排组织各个生产环节的生产活动，及时处理生产过程中出现的矛盾和问题，按计划规定的进度要求，全面完成生产任务。
（4）提高经济效益。企业经济效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本。而产品的质量和成本都是在生产技术准备和生产过程中形成的。生产作业计划的根本任务就是要在产品的生产过程中，严格保证产品质量达到规定的标准，努力减少产品生产过程中的活劳动与物化劳动的消耗，最大限度降低生产成本，力求取得最高的经济效益。
2．制订生产作业计划基本要求
错订生产作业计划是一项非常重要的工作，其实质是把生产计划层层分解，具体落实，所以生产作业计划的内容应当详尽而又具体，这样才能起到组织日常生产活动的作用。因此，制订生产作业计划时应达到下面一些基本要求：
（1）确保实现已确定的交货期。一般来讲，生产计划中规定的生产任务都有不同的交货期要求，为了保证按期交货，需要在生产作业计划中精心策划和安排，确定产品或零部件在各个生产环节的投入产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。如果因生产能力的限制或其他条件的制约不能保证所有任务按期完成，也应使延期的损失最小。
（2）减少作业人员和设备的等待时间。提高生产效率的有效方法首先是使人员和设备能够满负荷工作，增加作业时间，减少非作业时间，特别是等待时间。因此，制订生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业，平行作业，缩短加工周期，减少时间损失。
（3）使作业加工对象的流程时间最短。流程时间是指作业加工对象如产品：零件或部件投入某个工艺阶段起始，直到被加工为止的全部时间。在制订生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，可以明显地缩短流程时间，给按期交货创造有利条件。
（4）减少在制品的数量和停放时间。在制品是指从原材料投入开始到成品产出为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件和产品的总称。在制品是生产流动资金的物化状态，在制品数量越多，在车间停放时间越长，流动资金的周转速度越慢，造成的损失就越大，同时还会增加搬运作业量和在制品管理业务，占用场地。因此，制订生产作业计划必须考虑在制品的影响，确定合理的占用量。
3．生产作业计划工作的内容
（1）制定期量标准。期量标准又称作业标准，是为了合理组织生产活动，在生产产品或零部件的数量和生产期限方面规定的标准。有了标准的期和量，编制生产作业计划，组织生产活动才有科学的依据。期量标准对组织均衡生产，提高生产效率和管理水平有重要的作用。
（2）编制生产作业计划。将生产计划在空间上、时间上和计数单位上进一步细分，层层落实到车间、工段、班组、工序和每个人员。按照生产任务的要求具体规定做什么、谁去做、怎样做、什么时间做、什么时间完成。通过编制生产作业计划，把全厂的生产活动有机地联系起来，紧密协调配合，全面完成生产计划规定的各项任务。
（3）作好生产作业准备。按照生产作业计划要求的时间和数量，将生产所需的原材料、半成品、工艺装备、燃料动力、辅助材料及产品图纸、工艺文件等准备好，准时地运送到生产现场，以保证作业计划的实施和完成。
（4）进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。为了使生产计划落到实处，还需要对各种设备的负荷状况进行具体的核算，使设备加工能力能够满足生产任务的要求，当出现能力不足情况时，要采取切实有效的措施加以解决，并注意加强对瓶颈环节及关键设备的控制。
（5）进行生产作业控制。产品生产过程，由于受到内部和外部、主观和客观、技术和管理等各种因素的影响，实际运作过程和预定计划无论在时间、数量、质量和成本等方面都可能发生偏差。生产作业控制就是要通过各种生产信息的反馈，检查和发现实际与计划的偏差，并采取措施予以纠正，使生产过程恢复正常状态。生产作业控制主要包括生产调度、进度控制和在制品控制等。
4．编制生产作业计划的步骤
不同的生产类型及不同的生产组织形式，编制生产作业计划的内容和方法不完全相同，但是编制的基本步骤是相同的。下面分述如下：
（1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料有：
①生产任务方面的资料，这方面的资料主要有年度（季、月）生产计划，产品开发计划，订货合同，厂外协作计划，厂内各车间和部门之间的协作计划等。
②设计和工艺方面的资料。这方面的资料主要有产品、零部件构设计图纸，整机装配系统，自制件及外协件明细表，工艺路线和工艺规程等技术文件。
③生产能力方面的资料。这方面的资料主要有厂房生产面积，设备数量及完好率。设备停修计划，分工种生产工人的数量及技术等级，各类产品分工种、零件、工序的工（台）时定额及压缩系数。
④生产准备方面的资料。这方面的资料主要有原材料、外购件、外配件，工装器具等的供应及库存情况。
⑤编制生产作业计划的期量标准。
⑥上期计划的执行情况的统计分析资料。这方面的资料主要有品种规格、数量、质量、配套完成情况，在制品结存情况，设备利用率，工时利用率，工人出勤率等。
⑦企业的流动资金状况。
（2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务所用的计算单位，它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。一般常用的计量单位有产品、部件、零件组和零件。
①产品计划单位。产品计划单位是以产品作为编制生产作业计划时分配生产任务的计算单位。它的特点是下达作业计划时。只统一规定产品的名称、规格、型号和计划投入产品数；出产的产品数和相应的时间，不具体规定每个车间生产的零件品种、数量和进度，而由车间根据产品零件分工明细表进行安排。这种计划单位的优点是计划工作简单，便于管理，生产单位有较大的灵活性与主动性。缺点是生产周期长，在制品占用量大。
②部件计划单位。部件计划单位是以部件作为分配生产任务的计算单位。编制生产作业计划时，根据装配先后顺序来规定各部件的生产数量和投入产出时间。各个生产车间按照某一部件组成的全套零件明细表和相应的生产周期自主安排投入产出数量和时间。这种计划单位的优点是能充分保证部件生产的成套性，在制品占用量减少，车间也有一定灵活性。但编制作业计划工作量加大，且成套部件中生产周期短的零件仍有积压等现象，由于不同部件中同类零件不能集中进行批量生产，因而降低了生产效率。
③零件组计划单位。零件组计划单位是把产品中具有相似结构、工艺、生产组织形式的零件，划分为零件组作为分配任务的计算单位。下达生产任务时，不需列出零件名称，只按零件组下达。生产单位按零件组明细表组织生产，这种计划单位的优点是可以组织同类零件的成批生产，扩大了批量提高了效率，又能减少零件停放等待时间；经济效果好。缺点是零件编组复杂，计划工作量大。
④零件计划单位。零件计划单位是以产品中每种零件作为可下达生产任务的计算单位。编制生产作业计划时，规定每种零件投入产出时间和数量。这种计划单位的优点是可以按零件的不同特点组织生产，有利于零件在各生产环节之间衔接。大大减少零件停放等待时间，缩短生产周期。同时生产过程的在制品占用量较小，有利于节约流动资金，经济效果好。但缺点是计划工作量很大，由于零件种类繁多，难以保证产品的成套出产，车间灵活性小，不利于发挥主动性和积极性。
产品计划单位的选择，一般根据生产类型的特点，有利于简化生产作业计划工作，发挥各生产环节的主动性，保证按期、按量成套地完成生产任务的原则确定。上述四种计划单往往结合起来使用，一个企业可同时采用几种计划单位，不同的产品采用不同的计划单位，同一产品在不同的生产环节也可采用不同的计划单位。
（3）制定和修订期量标准。这是一件非常细致复杂的工作，为了使期量标准充分发挥作用，在制定时应遵循以下原则：
①所取数据应经过必要的计算和深入分析研究，要有充分的科学依据。
②各种“期”和“量”应互相配合，协调一致，能客观地反映合理组织生产的要求。
③对劳动力、设备、生产面积负荷等要进行试算平衡，充分挖掘生产潜力，合理利用生产能力，提高生产效率。
④要便于管理，易于为计划（调度）人员所掌握。
期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品，其生产过程的各个生产环节，在时间和数量方面联系的方式不同，期量标准也不同。
（4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不同。生产作业计划的编制方法也各具有不同特点。在对象专业化车间里，产品（或零部件）为对象建立的相对封闭性生产单位，能够独立地完成产品的全部（或大部）生产过程。在这种条件下，厂部下达车间的作业计划任务就比较简单，只要根据车间性分工、生产能力、生产条件等直接将该产品分配给车间即可。
按工艺专业化原则建立的生产车间，只能完成产品加工的部分工艺阶段，产品要经过几个车间，各车间之间是依次加工半成品的关系。此时编制生产作业计划的方法是反工艺顺序法，即按照工艺过程的反顺序，从成品车间出产任务开始，依次规定各个车间的投入出产任务。但是在不同生产类型的企业，这种反工艺顺序法又有不同的具体方法，它们分别是在制品定额法、累计编号法、生产周期法等。
（5）做好综合平衡工作，及对编制下达生产作业计划。在编制生产作业计划时，还需要进一步做好综合平衡工作，制定措施，以确保生产任务的完成。最后将生产作业计划及时编好下达给车间、工段、班组等生产环节，以便提前做好各项生产准备工作。
5．期量标准的制定
期量标准是为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数量数据，它是编制生产作业计划的重要依据。科学合理地制定期量标准，不仅可以正确而迅速地编制生产计划，对于准确确定产品的投入和产出时间，做好生产过程各环节衔接，缩短产品生产周期，节约在制品资金占用，提高作业计划工作的质量，提高管理水平和生产技术经济指标，也具有重要意义。
批量与生产间隔期
批量是指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量，在成批生产重要任务下，产品是按照批量分批生产的。生产间隔期是前后相邻两批产品或零部件投入或产出的时间间隔。两者的关系可以用以下公式表示：
批量：生产间隔期×平均日产量
生产间隔期=批量÷平均日产量
即在生产任务已定的情况下，其中一个确定下来，另一个就能被计算出来。
正确制定批量与生产间隔期标准，就能更加合理地组织生产活动。加大批量和延长生产间隔期，可以减少设备的调整次数，降低设备调整费用，有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品质量，提高劳动生产率，但是这样又会增加在制品数量，占用的流动资金和生产面积增多，从而延长了生产周期，降低了生产效率。因此，要权衡利弊，制定最佳的批量和生产间隔期。计算方法主要有三种：
①最小批量法。它是从充分利用设备和提高劳动生产率两个因素最佳权衡考虑的。就是说，要使选定的批量，能保证设备调整所消耗的台时与纯加工的台时之比不超过某一允许值。
②经济批量法。经济批量法又叫最小费用法，它以最佳经济效益为目标的。种批量计算方法。与批量大小有关的费用有两个：一个是设备调整费；另一个是成品库存保管费。若批量增大，则设备调整费用减少，而成品库存保管费增加；若批量减少，则设备调整费用增加，而成品库存保管费减少。
③以期定量法。它是根据标准的生产间隔来确定批量的。常用的标准生产间隔期有：一日、一周、一旬、一月等。它们之间是倍数关系，由此确定的批量与月产量也保持倍比关系，当产量改变时，只需调整批量，不需调整生产间隔期。
五、生产作业控制
生产作业控制，就是不断监督和检查计划的执行情况，及时发现计划执行过程中的已经或即将出现的偏差，分析其产生原因，采取措施纠正或预防，主要是对产品（零件）的数量和进度进行控制。
（1）生产调度是对企业的生产过程进行直接控制和调节。它包括两方面工作：①生产作业统计，即对生产过程各阶段产品、零件投入、流转、产出及作业完工情况等生产活动的动态数据进行收集、整理、汇总和分析；②生产运作调度，即对企业的生产日常活动进行直接控制和调节。一般企业设立厂部、车间、工段（或班组）三级管理体制；厂部设总调度室，车间设调度组，工段（或班组）设调度员。在工作中实行值班制度、报告制度、会议制度等工作制度，及时、动态地处理生产中存在的问题。
（2）生产进度控制是对原材料投入生产到成品入库为止的整个过程的控制。它是生产作业控制的关键，包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制。
①投入进度控制。它是指对产品（零件）开始投入的日期、数量和品种是否符合生产作业计划要求的控制，同时也包括对原材料、零件、毛坯投入提前期，以及设备、劳动力、技术组织措施、项目投入使用日期的控制。
②出产进度控制。它是指控制产品（零件）的出产日期、生产提前期、出产量、出产均衡性和成套性等。
③工序进度控制。它是指对产品（零件）在生产过程中的每道加工工序的进度所进行的控制，主要用于单件生产、成批生产中，控制方法通常用按工票和加工路线单进行控制等。
（3）在制品控制是对生意过程各个环节的在制品实物和账户进行的控制。它主要包括车间在制品控制和库存在制品控制，前者是控制车间内各工序之间在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转，加强对在制品流转的控制；后者是在车间设立了半成品库的情况下，对库存在制品变动情况的控制。