一、经济全球化的主要趋势
世界经济发展到21世纪，企业的经营从来没有像今天这样清晰地显露出“全球化”的特征，当今世界的每一个国家或实体，都通过贸易、投资、信息等所组成的复杂网络紧紧联系在一起，这种“牵一发而动全身”的全球经济体系已经形成。经济全球化的趋势主要体现在以下几方面：
1．国际贸易的深层次发展与国际市场的激烈竞争并存
现代国际贸易已不再局限于狭义的国与国之间的商品互通有无，而是体现出一些崭新的特点。一是国际贸易的空间变得越来越大。今天的国际贸易不仅包括商品的交换，而且也包括了劳务、生产要素的国际流动以及技术知识的国际间传递。二是国际分工的深化，使得国际贸易的结构发生了根本性的变化。以往国际贸易中占主流的按最终产品的“横向分工”模式越来越多地转化为按生产环节“垂直分工”模式，即国与国之间的贸易越来越多地发生在同行业内部，同时一种产品的生产要跨越许多国家和地区。这方面经常被人们引用的经典例子就是波音747飞机的生产，该飞机的400万个零部件由分布在65个国家的1500个大企业和15000多家中小企业协作生产。
国际贸易的这种深层次发展，一方面，使得各国国内经济对全球市场的依赖程度不断加大，以美国为例，美国国内汽车消费的1／3、服装消费的2／3、电视机消费的9／lO、录像机消费的100%都是通过进口来满足，而美国农产品的1／4、制成品的1／6则销往国际市场。另一方面，也使得国际市场竞争白热化，各国间的贸易摩擦和经济利益冲突日趋激烈和复杂。这方面的突出例子就是充分体现新贸易保护主义特点的各种非关税壁垒、贸易战、倾销与反倾销等等。
2．国际合作与区域经济集团化、一体化的趋势不断加强
随着国际贸易、投资等活动突破国界束缚而获得迅猛发展，世界经济发展的重大问题越来越多地要求国际间的合作。与此相适应的就是战后多种双边、多边国际条约、组织以及区域经济集团的产生，它们把国际经济纳入到一种“冲突不断但大体有序”的体制，以保证经济全球化趋势的顺利发展。在多种多样的国际合作形式中，规模较大、比较典型的有欧洲联盟、北美自由贸易区和世界贸易组织等。
3．金融全球化
科技（尤其是计算机和通讯技术）的飞速发展和广泛运用，金融组织的地域扩张和业务交叉，以及层出不穷的新金融工具，使得国际金融进入了一个“核时代”。资金筹集等金融活动，比以往任何时候都方便、迅速和有效；另一方面，资金的大规模国际流动，往往远远超出一个国家中央银行所能控制的范围，导致风险因素加大。
4．走进信息时代的全球经济
随着信息技术的集成化、网络化、数字化，一场新的信息革命浪潮席卷全球，人类开始进入真正的信息时代。未来学家托夫勒曾说过这样一句发人深省的话：“如果前工业社会的财富是土地，工业社会的财富是资本，那么后工业社会（信息社会）的财富就是信息。谁具备了先进的信息技术，谁就能获得更多的信息，也就能得到更多的财富。”信息化对于全球经济的发展产生了巨大而深远的影响，同时也在彻底地改变着现代公司经营运作的规则、方式和过程。
5．R&D全球化，全球技术合作加强
既有跨国公司内部在不同国家针对东道国市场而开展的R&D，也有不同国家公司之间的R&D合作。如1992年7月，美国IBM公司、日本东芝公司和德国西门子公司建立了技术合作体，投资10亿美元共同开发新型集成电路芯片，以降低开发风险，提高竞争优势。在美国的硅谷地区，30%的研究与开发工作是在日本与欧洲进行的，90%的组装工作是在第三世界进行的。
6.全球范围的产业结构调整
发达国家加紧了产业结构在全球范围的调整，调整的方向是在国内发展具有高附加价值、高效率、高科技含量、少或无污染的高新科技产业，向发展中国家转移传统产业。同时，虚拟制造，虚拟公司等正成为有效利用别国资源、实现全球竞争战略的全球化发展模式。
7．企业经营环境更加复杂
经营环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控制性和不确定性。影响企业生产经营活动的环境因素远比国内复杂，这些影响因素包括政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。它们比国内环境因素具有更强的不可控性。因为，所谓国际市场实际上是由世界上大大小小一百多个国家和地区的市场组成的，每个国家和地区的环境因素均有不同的特点。企业在进入不同的国际市场时，将面临彼此各异的市场环境。这就对企业经营者知识的广度和结构提出了更高的要求。
二、企业国际经营竞争战略的选择
1．企业的一般国际竞争战略
进行国际化经营的企业具有多种可供选择的战略方案，以下是几种较为常见的战略：
（1）广泛产品线国际战略。这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。显然，在寻求广泛产品线国际战略时，也可利用产品标准化战略，即在每一产品线上，产品在世界范围内都是同样的。在广泛产品线战略中，重要的是应建立一个强大的世界范围内的分销系统。采取这一战略的益处在于，所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道。当然，实施这种战略需要大量资源以及长远的战略眼光。
（2）国际集中化战略。这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。这个战略的思路是，选择行业的特定部分，在此，企业可取得产品差异化的地位或成为最低产品成本的制造商。同样，在国际集中化战略中也可采用产品标准化战略。
（3）国家集中化战略。这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。在服务于这一特定国家市场的独特需求方面，企业既可以获得产品差别化的地位，又可成为成本领先者。
（4）寻求受保护的战略。这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。该国政府排除国际竞争者的方式可能有多种，如要求产品中有较高的国产化水平、高关税、配额等。为了保证使该国政府的保护政策继续有效，采取这种战略的国际企业必须在政府的限制范围内来经营，而且也必须与该国政府保持紧密的合作关系。
对于任何一个国际化经营的企业来说，选择一个有效的国际战略是一项复杂而困难的决策。但是，基本来说这种选择基于国家的比较优势和特定企业的竞争优势。当一个国家较其他国家能更经济地或更便宜地生产某些商品时，可以说这个国家就具有了生产这些商品的比较优势。生产要素决定了一个国家的比较优势，这包括自然资源、充足的和高质量的劳动力和资本、可应用的技术，以及这些资源的相对成本等。而竞争优势是指企业所具备的独特专利性的特点，包括品牌名称、专利、技术诀窍等。竞争者如果不进行大量投资以及不冒很大风险的话，是不能模仿出其他企业所具有的那些专利性特点的。国家的比较优势影响着企业在哪儿生产以及在哪儿销售产品的决策；竞争优势则影响着企业沿着附加价值链，将其资源集中于什么样的活动和什么样技术的决策。
2．企业的具体国际竞争战略
（1）市场进入战略
市场进入战略的类型。从管理和经营的角度看，市场进入战略主要包括贸易式进入战略、契约式进入战略和投资式进入战略。
①贸易式进入战略。是指把在国内生产的产品出口到国外市场，通过产品销售进入市场的战略方式。采取这一战略方式进入市场，投资少，成本低，风险小，也稍有获利。但也有缺点，比如，会受到贸易和非贸易壁垒的阻碍，对市场的控制程度较低，运输费用和各种保险费用较高等等。
②契约式进入战略。是指在东道国的公司中不参与股份，通过利用对公司股权没有直接联系的技术、管理、销售渠道等企业所需要的各种资源技术的控制，与东道国的公司建立密切联系，从而进入市场的战略。该战略突出的优点是可以绕过关税及非关税的进入障碍，另外其风险也较低，尤其是政治风险，因为东道国一般比较欢迎这种战略进入方式。其缺点是控制程度低，所获利益相对较少，也不利于目标市场的进一步开拓。契约式进入战略有许多具体类型，比如：许可证贸易，合同制造，管理合同，技术协助，销售合同等。
③投资式进入战略。是指把生产资本输出到国外目标市场，在目标市场设立子公司或收买、参与当地企业的股份，直接从事生产经营活动，通过对国外子公司或合营企业进行全部或部分控制的方式进入目标市场的战略。该战略的优点是：国际企业全部或部分控制子公司，有利于竞争优势的充分发挥；直接投资往往能利用东道国的劳动力或资源价格低廉的优势，大幅度降低生产成本；国外目标市场生产比国内生产能使产品更加符合目标市场的需求特点，从而扩大产品的销售量，等等。其缺点是：需要较多的投资，风险大，比前两种战略面临更大的政治风险；投资回收期长，抽资也较为困难等。投资式进入战略主要包括三种类型，即合资经营、合作经营和独资经营。
（2）产品战略
在国际市场上生产和销售标准化产品，还是生产和销售差异化产品，这是产品战略所需要重点考虑的内容。
①标准化战略的内涵和作用。标准化产品是指根据一定的原理和步骤，进行统一生产出来的产品。这类产品在性能、规格、所用材料、试验方法、验收、包装等各个方面都具有相同的特点。
产品标准化战略，就是指实行产品标准化，用同一产品去满足市场需求。对国际化经营而言，产品标准化就是指不论在国内市场还是在国外各目标市场都是用同质的、无差别的产品去满足不同民族、文化、地域的消费者。产品标准化战略具有重要的作用，体现在：
可获得规模经济效益。实施产品标准化战略，能简化产品品种、规格，加快产品的设计和生产准备过程，可以扩大产品的生产批量，降低单位生产成本，取得更多的利润，从而获得规模经济效益。
可以节省产品的研究和开发费用。开辟任何一个新市场都不需要对原有产品进行任何改进，亦不需要调整或改进生产机械以适应新产品生产。因而可以大大削减产品的研究与开发费用开支。
可以获得产品价格竞争的优势。产品价格的基础是产品的成本。所以，价格竞争的实质是产品成本的竞争。实行产品标准化战略，可以有效地扩大生产规模，从而降低成本，相应地降低产品销价，获取价格竞争的优势。
可以有效地提高产品质量。标准化、大批量生产，能使工人的劳动技能提高，从而提高产品质量。
②产品差异化战略的内涵和作用。所谓差异化战略，就是通过专利技术以及凭借其他技术和管理措施，生产出在性能、质量与现有标准产品有所差别的产品；或者在销售方面，通过市场广告宣传和加强推销活动，使用户对本产品产生与众不同的印象；或者在服务方面，通过增加服务项目，提高服务质量，树立良好的产品信誉。
实施产品差异化战略，就是要根据国外目标市场环境的差异，在产品的某些方面作相应的变更，以更好地满足目标市场的需求。例如，在热带地区，往往要求汽车有冷气装置，而在寒带地区则要求汽车有暖气装置，国际汽车制造商必须根据这些不同特点对自己的产品进行功能上的更改。产品差异化战略具有十分重要的作用：首先可以更好地满足目标市场的需求。因为这种产品的差异正是适应了目标市场的需求的差异性。其次可以增强对国际市场适应性，进而提高国际竞争能力。
（3）股权战略
企业以投资方式进行国际化经营，主要有股权投资和非股权投资两大类。通过灵活地选择投资方式和持股比例，企业既可以最大限度地降低海外经营风险，又可以实现对经营项目的有效控制。
①全部拥有和多数拥有股权战略。为推行既定全球战略而需要中央集权的跨国公司，为达到对子公司的高度有效控制，宁愿独营而不愿意当地股东参与到它们的子公司中。推行上述所有权战略的跨国公司之所以要高度控制其海外子公司，是因为它们认为当地股东对执行政策不会有帮助。
这种需要绝对控制股权的经营战略，主要包括：
市场营销技术战略。致力于运用市场营销技术标榜产品与众不同的跨国公司，绝大多数坚持独资经营其国外子公司。所谓产品与众不同，并非真的产品质量有很大差异，而是对这些成熟的产品利用广告扩大宣传而已，目的是在顾客中创造出品质优良的印象。致力于市场营销技术的跨国公司坚持独营的主要原因有两个：一是本公司内已有充裕的营销人员；另一则是如果有当地股东参与，往往由于他们不愿减少红利以供增加广告开支，而影响扩大做广告的既定战略。另外，如果有当地股东参与管理，那么在销售、广告内容以及产品定价等方面容易发生摩擦。如果东道国政府坚持要求当地股东合营时，采用上述战略的跨国公司，一方面接受法令限制，在产品的生产制造方面与当地股东合营，同时另行建立独资经营的销售机构，使当地股东对产品销售无从插手。
生产合理化战略。当企业的产品已进入成熟期，企业为了生存和发展，一种方法是如前所述，采用市场营销技术、扩大宣传以促进销售；另一种方法就是实现产品合理化以降低生产成本，推行这种战略的跨国公司往往将全部生产集中在本国的少数几个厂家，而海外子公司则大多是专门生产零部件的小厂。在汽车制造业及农机制造业等大批量生产为特征的行业，很多跨国公司都推行这种经营战略。如果有当地股东参与，影响公司内部转移价格确定和产品销售划分，从而使生产合理化战略无法顺利实行。
控制原料来源战略。在采掘业中，常常为了加强控制而建立独资经营海外子公司，原因是资源开发大多在发展中国家进行，而当地往往没有足够的资本参加耗资巨大的采矿、石油和橡胶等行业。这也是采掘业中独资经营子公司的原因之一。
先推出新产品战略。推行这种战略的跨国公司都认为控制海外子公司十分必要。因为它们在研究和开发中投下巨额资金，主要研究和开发工作又大多在母国进行，如果国外子公司允许当地股东参加，则无异于让别人“无功受禄”。
②少数拥有股权战略。采用产品多样化战略的跨国公司，不断研究开发推出新产品，在新产品的营销和市场分析等方面需要当地股东协助，或者为了获得重要原材料供应，或者跨国公司的规模较小，在此情况下，往往要求同当地股东合营。
跨国公司采用少数股权战略并不意味着放弃对于公司的控制。在少数股权的情况下，公司可以通过下列方式对子公司加以控制：
分散股权，使得拥有少数股权的投资者上升到实际上像处于多数拥有那样控制企业的地位。
把股东权分为有投票权的股权和无投票权的股权，可使少数拥有股权的投资者通过保留投票权的方法来达到控制企业的目的。
通过掌握某些关键的决策权和经营权来实现对企业的控制。
在董事会上，采用委任的办法，可使少数拥有股权的控制者控制多数拥有股权的股东。
（4）生产战略
国际生产战略是企业国际化战略体系中的一个基本环节。国际企业的生产管理，有三个方面的特殊要求：国际生产的控制方式；国际生产的物流方向；厂址的国别选择。其目的是实现国际生产的整体控制与协调。
①国际生产的控制形式。进行国际生产，不仅仅表现为在本国的企业内部组织生产活动，而且表现为在国际上进行主件、零部件等各种投入物的制造、运输、采购、储存和装配成品等广义的生产活动。这样的生产活动也可看作是筹供活动。所谓筹供，就是企业获取供应的业务活动。国际企业的筹供，就是指其通过采购、转包生产和国外子公司生产等方式，取得物质供应的活动。因此，国际企业对国际筹供的控制形式也是其进行国际生产时所采取的控制形式。
根据控制程度的高低，企业的国际筹供活动的控制形式可分为内部筹供和外部筹供。内部筹供是指通过公司股权占有来控制企业内部的生产，为公司的一些企业取得生产所需投入的内部供应。内部筹供是一种控制程度较高的形式。此类形式还可以细分为两种：一是通过与国内外独立厂商合营，进行有关投入物的生产，二是通过设在国内外的子公司进行投入物生产。外部筹供，即通过国内外的外部交易市场，为公司的一些企业取得相关投入物的供应。此类形式的筹供也可细分为两种：一是公司通过国内外的某一商品买卖市场，采购本公司所需求的生产投入物；二是公司通过与国内外独立厂商签订转让生产合同，或以其他非股权安排进行有关投入物的国际生产。
②国际生产的物流战略。所谓物流战略，就是在进行国际生产过程中的有关物流方向的抉择：到底采用中心筹供还是分散筹供？或者这两种筹供的混合？这是一个涉及运输成本、厂址的区域位置、产品在市场上的竞争和生产经营管理组织的问题。因此，国际生产网络中的物流方向问题成为负责全球范围内生产的高级管理人员和基层战略业务经理在进行国际化经营活动中不可回避的战略问题。
中心筹供，是指成品的主要投入物，如原料、材料、半制品等，它们的筹供基本上围绕着该企业的某中心工厂而展开。换句话说，企业选定某厂为成品生产的中心工厂，将半成品或其他零部件的关键部分放在中心工厂内进行，其他的半成品、原材料的加工生产，则放在国际生产网络中的各国各地工厂进行，然后将增加了附加价值的半成品、零部件运到中心工厂组装成成品。
分散筹供，则是指成品的主要投入物的筹供并不集中于一个中心工厂，而是分散至若干个中心工厂。成品的投入物的生产分别围绕着若干相距较近的中心工厂进行，即投入物在生产出来以后送往各有关中心工厂。生产过程中以分散型基本流向为主的，往往将其划分为若干个分市场，而在分市场所在国设立中心工厂。分市场的中心工厂各自分别生产关键的半成品或其他关键的投入部件，而其他大部分所需半成品、零部件则安排到若干家离相关中心工厂较近的生产性子公司，然后输送给附近的一个工厂，最后，中心厂将半成品加工（或装配）为可直接销售的成品。
整合筹供是中心筹供与分散筹供的调和折衷的方式。整合筹供方式下的国际生产，是若干个相邻的几个市场所有国之间对公司某一核心产品生产的共同协作，各国的工厂各自生产若干种半成品或零部件，然后进行一定比例的交换，使各市场所在国的一个较小（相对中心筹供方式的中心工厂而言）的中心工厂能对这些投入物进行最后一环生产，生产出可在市场出售的制成品。这种形式的国际生产的一体化程度比较高。
③国际生产中的厂址选择。在国际生产战略中，工厂厂址选择占有重要的位置。厂址选择有两个基本的决策：其一是选择某个国家；其二是在这个国家内选择建厂的地点。厂址选择需考虑多种因素，这些因素主要有：接近消费者；生产要素的成本；交通运输费用外汇的可用性和限制；国际间税收差别；基础设施（通讯、交通、供电、供水等）；原材料的可供量；熟练工人和非熟练工人的可供量；政治和经济状况。
（5）财务战略
①国际企业财务管理的目标。在企业国际化经营过程中财务管理的根本目的是对资金的跨国筹集、调拨、运用等进行事先的规划，从而以最低成本和最小风险实现价值最大化。它包括以下三个方面的管理目标：第一，利用多国经营所提供的各种机会，以不同渠道寻求低成本资金和取得融资的规模经济；第二，针对不同国家和地区理财环境的差异和限制作出灵活反应和调整，顺利实现资金和收益的国际流动；第三，保护资产和收益的价值，使其免受财务风险的侵蚀。
②融资战略。国际企业融资战略的根本特征在于它的全球观点，主要是降低融资成本、避免和降低各种经营风险和建立最佳的财务活动。
降低融资成本。由于国际资本市场并不是一个完善的资本市场，这就为国际企业实现融资成本最低化的战略目标提供了良好的契机。一般说来，降低融资成本的途径主要有：避免或减少纳税，即通过适当的融资形式、融资货币和融资地点来避免或减轻融资纳税负担；尽量利用优惠信贷，即东道国政府为外来投资者提供的利息补贴和长期优惠贷款、小额信贷等；绕过信贷管理，争取当地信贷配额。
避免和降低经营风险。国际企业在全球融资过程中不仅要考虑融资成本最低化，而且还需考虑降低风险、扩大和保持现有融资渠道。为此国际企业应采取三条措施：其一，降低外汇风险，如利用企业间平行贷款和货币互换等方式来避免融资中的外汇风险；其二，降低政治风险，如尽量利用企业外部资金或贷款，坚持以国外项目或子公司的生产盈利来归还贷款；其三，扩大和保持现有的融资渠道，以全球观点拓展融资渠道，保证稳定的资金来源和融资灵活性。
建立企业最佳财务结构。一个企业的财务结构（即债务／股本比率）不仅直接关系到股东的预期利润，而且还影响着企业的融资能力。一般来说，企业的债务／股本比率越高，其利润率越高，而后续融资能力却越低，所以说，任何一项融资无论采取股本形式还是采取债务形式，都必然会影响企业的财务结构。国际企业既要追求较高利润率，又要保持企业融资能力的最大化，就必须建立一个最佳的财务结构。
③国际企业的转移定价。转移定价是指国际企业内部母公司与子公司、子公司与子公司之司转移商品或服务的定价。转移定价是国际企业为实现全球战略目标而运用的重要策略，主要出于以下几种目的：
通过转移定价使整个企业纳税最小化。这主要通过三种途径调整母公司与子公司之间、子公司相互之间的利润分布。一是通过转移定价以便利用各国的所得税差异，减少企业整体的税额；二是通过转移定价调整母公司与子公司之间、子公司与子公司之间非有形产品的相互支付额，从而减少企业整体所得税；三是通过转移定价来减轻关税负担，从而减少企业总体的税额。
通过转移定价，减少或避免各种经济及政治风险。主要是避免外汇风险；避免或减少东道国外汇管制和资金的风险；避免减少投资的政治风险
通过转移定价，支持子公司争夺市场，加强竞争能力。
通过转移定价，隐蔽获利能力。主要是国际企业通过转移定价，来隐蔽其真实盈利能力，来避免与东道国政府、当地企业以及当地劳工利益的矛盾和冲突。
（6）国际战略联盟
所谓国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。尽管企业间的合作和联盟关系早就存在，但现代意义上的战略联盟自从20世纪80年代以来才开始大量出现，其发展方兴未艾。
①国际战略联盟的形式。由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身的优势等因素各不相同，国际企业间所形成的战略联盟形式也呈现出多样性，既可以是正式的合资经营，也可以是几方为了一个特定问题而合作所形成的短期合同协议。一般说来，战略联盟的形式有如下几种：
契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发、联合生产和联合营销活动等。联合行动可能包括许可证、交叉许可证和交叉营销等；例如瑞士雀巢公司和美国通用米勒公司达成联盟协议，雀巢公司的某些产品可在米勒公司的美国工厂中生产，然后成批运回欧洲，由雀巢公司以雀巢的产品包装在法国、西班牙和葡萄牙出售。
国际联合。这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的国际企业之间为了对付技术与开发的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通讯、飞机发动机和制药等行业中这种国际联合非常普遍。
股权参与。即国际企业在其他企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。也就是说合伙人继续以独立的实体经营，但各自都能享受到对方优势所提供的好处。例如美国福特汽车公司拥有日本马自达公司的25%的股权，结果在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力支持，而后者也依靠福特公司进入国际市场。
合资经营。即由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业。这种形式的联盟被普遍采用。
②国际战略联盟的动因。国际企业是否会建立战略联盟，首先要看战略联盟给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。虽然不同企业、不同行业中的战略联盟原因多种多样，但归纳起来，国际企业建立战略联盟的主要动因包括以下几个方面．
第一，开拓市场。这个动因是最普通的，因为国际企业的首要目标就是向国外市场渗透，而建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。例如美国摩托罗拉公司与日本东芝电器公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能更大规模地进入日本市场。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司合资在美国生产汽车的案例恐怕是最典型的了。这两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，其最终目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田公司通过这项战略联盟，提前三至五年在美国建立一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的自动限额。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部知识和经验，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
第二，分摊研究与开发的风险。先进的技术是国际竞争的关键，而任何研究与开发项目不管以后的销量和市场有多大，总要支付高额的固定成本，在电脑、电子、航空等行业这种情况尤为突出。在这些领域中，开发新一代技术和产品的费用是任何一家公司，即使是大公司也无法担负的。也就是说，科技的发展使企业从技术自给转向技术合作和技术相互依赖。国际企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。例如波音公司与某一日本财团联盟共同制造767宽体商用喷气式飞机，波音公司的主要意图是寻求分担飞机开发所需要的巨大费用，这种研究与开发费用达几十亿美元。在开发费用高昂的医药行业，以分担风险为目的的战略联盟也很常见。
第三，优势互补。战略联盟可使各方的技能及资产形成互补的优势，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补。以法国的辛普森公司和日本的JVC公司共同生产录像机所形成的战略联盟为例，JVC公司与辛普森公司两者之间实质上是在互换技能。因为辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机。由于两者的优势互补，因此联盟获得了成功。
第四，有利竞争。传统的企业竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，把他们逐出市场，因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。企业建立战略联盟可使共处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略。日本东芝公司的战略联盟就是一个很好的例证。在好多人刚刚知道“战略联盟”这个词的时候，人们发现东芝公司实施这种战略已经有几十年的历史了，它几乎与世界上所有的相关企业建立了联盟关系，而且基本上无一失败。战略联盟使东芝公司成了一个世界上独一无二的竞争者，不仅帮助它度过了日本经济严重萧条的时期，而且使之得到了世界上最重要最有希望的先进技术。核动力发电设备、电脑、传真机、复印机以及其他各种高级半导体、充电电池、医疗设备和家用电器等产品都是通过战略联盟而获得的。东芝公司的联盟实践说明，面对二战后世界经济和技术的飞速发展，竞争日趋激烈的外部环境，企业不得不改变以往直接对抗的竞争形式，而采取战略联盟这种间接竞争方式。也就是说，当竞争双方都无法消灭对方时，变对手为朋友，为竞争而合作，通过联盟而共同获利不失为一种上策。
第五，缩短新产品进入市场周期。新产品进入市场的时机非常重要。尽早进入市场，将会获得支配市场的地位和领先进入者的利益。企业最好是在其他企业随后也生产这种产品并达到采用降价竞争之前或专利过期之前，就已经收回了产品开发的投资并取得丰厚的利润。达到这种程度的关键是努力缩短产品从开发到进入市场的周期。如果单独一个企业去做，肯定会延长周期，推迟产品投放市场时间，甚至还有可能落后于其他企业的开发速度，让其他企业率先占领了市场。战略联盟可以使企业借助其他企业的技术或销售方面的优势，大大缩短新产品的进入市场周期。
③国际联盟取得成功的原则。国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。根据战略联盟成功的经验和失败的教训，管理学者们归纳出使战略联盟正常运作的一些原则：
首先，要确定出合适的联盟伙伴。合伙人是否合适关系到联盟的生存与发展，出于建立战略联盟的目的，合伙人必须具有某种专长才能成为联盟的成员。合伙人的长处或优势还要能经得起时间的考验，仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴。建立战略联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到“二加二等于五”的效果。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很难逃避失败的命运。
其次，明确联盟伙伴之间的关系。多数战略联盟不是依靠法律机制来维系的，而是出于合作各方共同的目标而自愿结合在一起的。从联盟建立开始，各方的责任、义务、权利等都应当明确地加以界定。经过仔细审慎精心雕琢的联盟协议可以大大减少所具有的潜在冲突的发生。联盟实践证明，要减少联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。伙伴之间的平等关系不能机械地理解为不管什么事情都要绝对地50%对50%，但应时刻牢记双方都必须能从联盟中得到好处。如果有一方感到不利或受到损害，那么联盟就会有失败的可能。同时，平等关系也并非意味着一定要双方共同决策。当然，不管出于什么目的，合伙人总是想共同决策和管理，但事实上结果并不理想。因此，要么让一方管理，并给予它完全的自主权，条件当然是看谁具有更高超的管理能力；要么另建一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事负责。
再次，联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应，特别是在联盟建立的初期。最成功的战略联盟往往在最初的几年内变化频繁而且变化幅度很大。原因很简单：市场变化，合作的双方也要变化；对方变化，自身也必须变化。
第四，坚持竞争中的合作。企业不应忘记，建立战略联盟不过是一种手段，最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力，实现自己的经营目标。因此，联盟各方彼此平等相互信任是必要的，但决不是无原则的迁就对方或向对方提供一切。在商业关系中，有时经济价值和利益会有助于创造相互信任和友谊，但战略联盟应该是竞争性合作。
最后，在战略联盟中向联盟伙伴学习。许多研究表明，一个企业在战略联盟中获益的决定因素之一是其向联盟伙伴学习的能力。在战略联盟中，不应只是付出，而应当学习联盟伙伴的长处，并将这种长处运用到自己的企业中去。以日本企业与欧洲及美国许多企业所形成的战略联盟为例，人们发现，日本公司在每次联盟之后变得越来越具有竞争力，其原因是日本企业都做出很大的努力去学习联盟伙伴的长处，他们将联盟看成是了解竞争对手竞争秘诀的绝好机会。因此，在战略联盟中要善于学习联盟伙伴的优势，以增强企业的竞争能力。