一、企业战略与企业竞争战略
企业战略是指企业为适应未来环境的变化，寻求持续和稳定的发展，而制定的总体性和长远性的决策方案。更具体地说，企业战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业。从制定的要求来看，企业战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体和长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案、范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。企业战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在企业不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。
企业竞争战略是有关企业如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策。一个企业要想在本行业内兴旺发达就必须建立自己相对于其他竞争者的竞争优势。杰伊·布儒瓦用两个相似的术语对企业战略和竞争战略作了区分，他把企业战略称为产业选择任务，而把竞争战略称为产业导航任务。简单的说，一个企业面临的战略的目标和内容可以根据对一个简单问题的答案来描述：“公司怎样才能挣钱？”这个问题可以进一步划分为两个问题：“我们该在哪个行业或哪些行业从事经营？”以及在每一行业内“我们怎样参与竞争？”对前一个问题的回答描述了企业战略的基本主题，对第二个问题的回答则描述了竞争战略的基本主题。
竞争战略可以说是企业战略家族中最重要的成员之一。对任何企业来说，要想取得成功，必须建立自己的竞争优势。所以，从理论分析的角度来看，竞争战略的问题就远比企业战略的问题重要。当然，战略的这两个层次之间也是紧密相连的，企业的业务范围与竞争优势的源泉有关，而企业的竞争优势的本质也与企业从事的业务领域和市场范围有关。
二、企业竞争战略的起源
企业竞争战略作为企业对长远发展的一种全局性策略，并上升到一个比较成熟的管理理论阶段和实践阶段，是在经济和市场发展到一定阶段才形成的。在企业竞争的早期阶段，由于市场结构比较单一，技术创新和产品创新不快、消费者的选择性不强，影响企业竞争的因素比较简单，因此，企业的竞争往往还是单方面的，较少有整体战略安排。对企业竞争战略的形成具有重要影响意义的历史时代是20世纪，而进入21世纪，经济学家和管理学家对企业竞争战略又有了新的理解和认识。
从20世纪初到20世纪的20年代末，是工业大生产的时代，在企业界主流的管理理念是生产理念。这一时期经济发展主要是巩固和发展19世纪工业革命的成果，完成大批量生产的机制，促使单位产品成本降低。当时的企业家对企业的发展前景比较乐观，认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展，所以，企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行的是控制性管理。在当时的时代背景下，企业还没有谋划未来的需要。
从20世纪的30年代初到50年代企业界开始进入推销理念的阶段。这一时期的市场特点是：各种商品的市场需求已基本饱和，商品的销售要比商品的生产困难得多。如何把生产出来的产品尽快地在市场上销售出去开始成为最重要的问题。在企业的各种管理事务中，销售管理成为最关键的环节，企业普遍加大了推销的力度，增加了推销人手，并通过强化推销来和别的企业竞争。另外，影响企业经营的因素已经不仅仅是企业内部的生产，外部环境以及国际市场因素也开始对企业经营产生影响。例如，从30年代到50年代，除了战争期间之外，各国产品争夺国际市场也变得比较突出。这时，企业开始考虑一些生产以外的问题，开始制订企业的一些长期计划，对影响企业生产经营的各种因素有所关注，一些企业已经运用了某方面的竞争战略。例如，面对大规模生产的开始，劳斯莱斯实行产品差异化策略就是一个在当时比较成功的竞争战略。但是，由于这一阶段的企业管理理念是推销理念，企业经营的主要焦点是围绕产品的销售，尤其是如何说服顾客来购买产品，企业的主要精力是放在销售阶段，对从设计到生产，再从销售到服务的各个环节从整体上作战略思考的还不多见，企业界还没有普遍形成制定竞争战略。
竞争战略开始在企业中得到普遍重视和具体运用是从20世纪50年代开始的。先是在美国，一些企业有意识地采取确定的竞争战略，然后这种管理理念逐渐传播到欧洲和日本，后来世界上的主要企业都以一种明确的战略来参与市场的竞争。比较成熟的企业竞争战略开始在这一时期逐渐流行起来，这主要取决于两个方面的变化：第一个是经济环境的变化，第二个是企业理论的变化或创新，正是由于这两个方面的变化，越来越多的企业开始从全局上做出竞争的决策，形成自己的竞争战略。
在经济环境方面，企业开始面对一系列的变化。首先是科学技术呈现加快发展趋势，促使新产品、新技术和新工艺不断涌现。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，推动企业大力开展研究活动，从而增加了企业的技术密度，更进一步加速了产品和制造工艺的发展，产生了许多属于“创造需要”性的新产品。科学技术的迅速发展也使产业结构发生了重大变化，新技术淘汰了一部分产业，同时又催生了一批新产业，创造了新的市场机会。其次是需求发生改变。在20世纪上半叶工业化大批量生产阶段，消费者可以享受到大量低价的工业消费品，但没有更多的选择性，只能接受工厂生产出来的产品。50年代以后，由于生产力水平的大大提高，物质商品更加丰富，加之消费者购买能力的提高，需求发生了很大的变化，消费的多样性和多层次出现了。面对这种需求的变化，企业应该改变过去生产出产品让消费者接受的观念，而是应该适应变化的需求，生产出满足消费者需要的产品，即要根据需求来决定生产。再次，政府政策、劳工组织、社会团体对经济生活的干预在不断加强，对企业决策所产生的影响作用也越来越大。操纵市场、价格欺骗、污染环境这一类的企业行为已受到越来越严厉的限制。劳资关系也开始成为企业的重要决策。面对这些新变化，成功的企业不能仅仅把经营的视角放在企业内部的生产和外部的市场销售，必须要注意协调好各种关系，包括企业与政府的关系、生产与环境的关系、资本与劳动的关系、同行的合作关系等。此外，国际市场竞争的日趋激烈，全球性企业已经开始出现，这些对企业的决策也开始产生影响。20世纪五六十年代可以说是经济全球化的早期阶段，国际贸易和国际投资活动十分活跃，增长速度已经超过了工业生产的增长速度，跨国公司有了巨大的发展。这种经济全球化的早期发展使得一部分企业从更广的范围来考虑经营战略问题，而且事实上已有不少企业尤其是跨国公司在实施全球性的竞争战略。
在企业理论方面也出现了一批重大的创新，战略已经成为企业管理理论的一个重要组成部分。越来越多的经济学家（主要是产业经济学家）和管理学家开始研究企业经营决策中的一些全局性问题，研究企业的长期规划与动态发展问题。20世纪60年代，美国学者安索夫出版了《企业战略论》一书，用专著的形式研究和论述有关企业的经营战略，其中不少特定的战略是根据与对手的竞争而设定，可以说是开创了企业竞争战略理论的先河。
1980年，美国哈佛大学教授迈克尔·波特出版了《竞争战略》，这部著作迅速成为美国企业界最热门的一本商业著作，也是当时有关竞争战略理论的最权威的著作。波特构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了一些研究企业竞争战略的分析工具，如著名的五种竞争力量模型，论述了企业竞争战略的各方面问题。继《竞争战略》一书出版之后，波特又出版了《竞争优势》一书，对企业竞争战略的许多重大问题在管理理论上作出了自己的分析和解释。可以说，波特写出这两部颇有影响的著作后，标志着企业竞争战略理论已经基本成熟，一个比较完整的有关企业竞争的理论框架已经完成了初步的构建过程，尽管这一理论仍需要进一步的完善和发展。
1990年，美国耶鲁大学组织与管理学院副院长沙龙·奥斯特教授在长期研究产业进化与管理创新的基础上出版了《现代竞争分析》一书，其内容也是以研究企业竞争战略为主。奥斯特深入地触及到了许多重要问题，如在企业面对面的竞争分析方面，产品定位竞争、定价竞争等领域有较突出的理论贡献。
企业在经历了上百年的变迁以后，面对不断变化的新的市场和新的经济环境，同时接受管理思想界的一些新的研究成果，确立竞争战略的理念愈加清晰，采取相符的战略决策参与竞争渐渐开始在企业界成为一种普遍的现象。
三、企业竞争战略的类型
企业在竞争中可以寻求获得两种基本优势，即低成本和特色。企业实现了低成本，可以在价格与竞争对手相同的条件下获得更多的收益；或者降低价格，在价格上形成竞争力。企业生产经营的产品具有特色，可以更好地吸引消费者，赢得市场。两种基本优势和谋求获得优势的范围相结合，则形成三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。
1．成本领先战略
在各种基本竞争战略中，成本领先战略是最清楚明了的。成本领先战略是指在一个行业中，以取得低成本为目标，并按照这一目标采取一系列措施。实行成本领先战略的企业，首要的任务就是实现低成本，这种低成本是与竞争对手相对而言的，要求企业的成本尽可能地比竞争对手低。
企业采用成本领先战略，可以使企业在竞争中受到成本优势的保护，从而使企业获得高于行业一般水平的利益。成本领先战略在竞争中的作用是：①使企业比同行竞争者获得更大的收益。企业实现了比竞争对手低的成本，就意味着在行业价格水平一定的情况下，企业能比竞争对手获得更多利益；或者，企业能以比竞争对手低的价格出售产品，在价格上形成竞争力，以获得更大的市场份额，从而也比竞争对手获得更多的利益。②抵御买方构成的威胁。企业实现了比竞争对手低的成本，可以在买方降低价格的威胁中保护自己。因为买方的价格压力只能保持在成本处于次中等水平的竞争对手可以接受的水平上，所以在买方降低价格时，低成本仍可以使企业获得足够的利益。③抵御供方形成的威胁。供方如果提价，就会使成本增加，这构成了供方的威胁。企业实现了低成本，就会在供方提价时比其他企业拥有更大的适应性，使成本的提高保持在企业能获得合理收益的水平上。④阻止潜在进入者的进入。企业实现低成本要依靠诸多方面的因素，如，较大的投资、相当的规模等。而这些都将成为潜在进入者的进入障碍，使之难于进入具有低成本企业的行业中参与竞争。⑤使企业在与替代品生产者的竞争中处于更有利的地位。替代品参与竞争，必须具有某方面的优势，特别是成本优势。企业实现了低成本，就可以使产品在与替代品竞争时，处于比竞争对手更为有利的地位。
实行成本领先战略对于企业的要求有：
（1）实行高效规模生产。要实现低成本，企业就要建立起高效率的生产设施，并形成较大的产量。企业要采用比竞争对手更先进、效率更高的机器设备，加速折旧和技术进步的步伐。坚决建立起高效率、能进行大规模生产的生产设施，并以此为基础实行大规模生产，提高产量，以降低生产费用和成本。同时，还要力求降管理费用，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。总之，企业的一切领域、一切部门、环节，都要厉行节约，高度重视成本控制。否则，由规模经济带来的生产成本的降低，就会因其他费用过高而显示不出明显的作用，甚至被抵消。
（2）提高市场占有率。为了实现低成本，企业要通过高效率规模生产来扩大产量，这就要求要相应提高产品的市场占有率。在低成本战略实施初期，为了扩大市场占有率，企业可能要有较高的投资，制定出较低的价格。这在初期可能会亏损，但由此带来的销售量的增加，以及市场占有率的提高，会使企业获得收益，稳固企业的低成本。而一旦赢得了成本领先的地位，企业将由此而获得的高利润再投入到生产领域，去更新设备，建立高效率的生产设施，以使生产成本更低。这样就会形成“低成本—低价格—高利润—低成本”的良性循环。
（3）其他要求。成本领先战略除了以上两个要求外，还有一些其他要求。比如，与原材料供应方保持良好的关系，以获得价格低廉的原材料供应；建立起高效的销售系统，以降低销售成本，保持最终价格优势；对工人进行有效的监督和控制，以实现生产过程消耗的降低；设计容易制造的产品和科学的生产流程；形成厉行节约、严格控制成本的领导风格和企业文化等等。
2．差异化战略
就是企业为使其产品或服务与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点，而采取的一种战略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略是当代企业竞争战略的主要类型。
差异化战略适应市场需求个性化、异质化的发展趋势。由于当代市场的个性化、异质化，给企业在经营管理上带来了空前的挑战和机会。企业通过市场调查和分析，力求准确地发现消费者偏好、价值观、居住条件、收入水平、人口情况、文化水平等方面的重要特征，发现特定消费群对产品的偏好。同时，企业认真研究竞争对手的种种市场竞争行为，发现其弱点和不足。据此，企业选择消费者重视或偏爱的一个或几个产品特征，使自己能与众不同地满足这些需要，形成企业的差异优势。
成功地实施差异化战略，可以使企业在竞争中有效地对付所在行业中的五种竞争力量。
（1）避开同行业竞争者。实行差异化战略，能使消费者因重视这种差异而降低对价格的敏感程度，保持一个稳定的、相对较高的价格，避开与同行业竞争者在价格上的竞争。
（2）形成进入障碍。新的进入者要与具有差别化优势的企业竞争，就要有更加独特的内容，付出更大的努力。这就构成了对新进入者的障碍。
（3）增强对供方的讨价还价能力。形成差异化，消费者就能接受一个较高的价格，使企业获得较高的利润，这个较高的利润可以作为对付供方讨价还价的资本。
（4）削弱购买者讨价还价能力。差异化战略中的差异是独树一帜的，消费者的选择余地较小。如果这种差异对消费者是很重要的，价格的敏感性就会降低，从而削弱购买者讨价还价的能力。
（5）在与替代品竞争中处于相对有利的位置。企业采用差异化战略取得成功，就会得到消费者的信任。这样，企业在遇到替代品生产者威胁时，所处的地位就会比竞争者更为有利。
实行差异化战略，就是要使所提供的产品与竞争对手相比具有差异，而且这种差异又是消费者所重视的。差异的具体表现形式主要有两种：①实质性差异。即所提供的产品的实质内容方面的差异，具体表现形式是多种多样的。例如，在产品的技术特点上与众不同；采用优质、独特的原材料，产品设计上具有新特色，制造工艺独特；具有其他产品没有的功能；服务上提供更为新颖的内容等等。②心理差异。即所提供产品的实质内容并没有多大差异，但通过包装、商标、广告、宣传等活动动摇消费者心理，使实质内容没有多大差异的产品在消费者心中产生差别。随着现代科学技术水平的提高以及在企业中的普遍应用，许多产品出现了趋同化的倾向，在设计、功能、质量等方面，差别逐步缩小。例如，香烟、啤酒、牙膏等生活日用品，洗衣机、收录机、电视机等家用电器。对于生产这些实质内容几乎没有多大差别的产品的企业，其销售活动的重心在于动摇消费者的心理状态，使他们在心理上对产品的认识产生差异。
3．集中一点战略
集中一点战略就是将战略目标集中在整个市场中的某一部分，在这部分建立自己的优势。这种战略是以对一个行业内狭窄的竞争范围进行选择为基础的。这里所谓某一部分，可以是特定种类的顾客，如文具用品商放弃一般市场，专门面向图书馆专用的文具用品；也可以是特殊用途的产品，如在服装生产方面，专门生产结婚礼服；还可以是某一特定地区，如小企业的产品在本地市场上形成优势。实行集中一点战略，就是要集中优势，以高的效率、好的效果为这部分市场服务，满足这部分市场的需求，在这部分市场上建立优势而不顾及其他市场，从而谋求在并不具有全面优势的情况下取得局部竞争优势。
集中一点战略有两种不同形式，一种是着眼于在部分市场上取得成本优势，可称为低成本集中。这种成本集中虽然未能在整个市场范围内取得成本优势，但它在部分市场中取得了成本优势。例如，企业在本地市场上，可以在产品运输、进入市场等方面大幅度地降低费用，形成成本优势。另一种是着眼于在部分市场上取得差异化优势，可称为差异化集中。这种差异化集中虽然未能在整个市场范围内取得差异化优势，但它在部分市场上取得了差异化优势。例如，专门面向图书馆的文具用品商在满足图书馆对文具用品的需要上，与其他面向广泛市场的文具用品商具有不同的特点。集中一点战略的两种形式，有时也可以同时具备，也就是采用这种战略时，在部分市场上既取得了低成本优势，又具有了差异化优势。
采用集中一点战略就是要在部分市场上形成优势，因此，这一战略必须以部分市场与整体市场存在差异为基础。市场上必须有非同寻常的顾客，这类顾客与其他顾客在需要上具有差异，有特殊的要求，从而有可能形成差别化集中；或者有部分可以使成本降低的特殊市场，形成成本集中。这种部分市场与整体市场的差异，意味着部分市场未能从广泛地设置目标市场的企业那里得到更好的满足，因为他们在为这部分市场服务的同时，也为其他市场服务，对特殊需要就不能很好地满足了。而采用集中一点战略的企业，可以通过致力于为这部分具有差异的市场服务而取得竞争优势。
实行集中一点战略，就是或者实行了成本集中，具有低成本优势，或者实行了差异化集中，具有差异化的优势，或者是两个方面都具有。在低成本战略和差异化战略中我们已经知道，不论是取得低成本优势还是取得差异化优势，都能使盈利的潜力超过行业的一般水平，并且都能借助这些优势有效地对付各种竞争力量的压力。因此，实行集中一点战略，真正建立起局部的低成本优势或差异化优势，就会取得超出一般水平的收益，并能抵御各种竞争力量的压力。
集中一点战略是在部分市场上取得优势，生产规模难以相应地扩大，市场占有率的提高也受到限制，但可以取得市场盈利水平以上的收益。例如，在计算机市场竞争中，日本厂商具有强大的实力，其他国家的一些厂家为了避免在整个市场上与日本厂家竞争，把目标集中在从事科学计算、技术计算的科学家、技术人员身上。虽然这样不能获得较大的市场占有率，但在这部分市场上具有相应的优势也能取得高额利润。