一、企业的竞争优势与持续竞争优势
竞争优势是指企业在竞争中所拥有的，相对行业中其他企业的优势。这种优势表现为企业优于平均水平的经营业绩。波特认为，这种优势“归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”，“企业拥有的各种竞争优势可以归为两种基本类型：低成本和差异性”。这两种基本的竞争优势在不同的企业有不同的表现形式。就一般而言，企业的低成本或差异性竞争优势可延展至以下几个方面：品牌、服务、人才、技术、网络、关系、管理、支撑力、创新能力、竞争能力等。
企业竞争优势的取得有赖于企业各个运作环节的努力。企业在计划、生产、营销、交货以及辅助生产过程中所进行的许多相互分离的活动对企业相对成本的贡献都直接影响企业的竞争优势。波特利用价值链这一工具，将一个企业的经营行为分解为战略性相关的许多活动，以此剖析企业获得竞争优势的过程。
企业从原材料采购到产品售出，每一个过程都有与之对应的价值链。这些价值链构成更广泛的企业价值系统。企业竞争优势的获得不仅有赖于单个价值链的运作，更取决于企业整个价值系统的运作。即使在同一行业中，不同企业的价值链也各不相同。一个企业的价值链以及价值链中所涉及的单个活动的方式反映了企业的历史以及企业战略的制定与实施。与竞争对手的价值链的差异是导致竞争优势产生的根本原因。
企业的基本价值链的基本活动和辅助活动是企业的价值活动，企业在这些价值活动的基础上创造对买方有价值的产品。产品价值的高低直接影响企业竞争优势的大小。
另外，由于现代企业的日常经营活动与环境有着明显的互动关系。企业的生存与发展影响着外部环境，同时也受到外部环境的影响。企业竞争优势的强弱与企业所处的竞争环境也有着密切的关系。就一般而言，在企业所处的环境中，竞争越激烈企业越难以获得显著的竞争优势。而竞争的强度又是由一些与企业运作密切相关的环境因素决定的。波特认为任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的砍价能力，供应商的砍价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
这五种竞争作用力综合决定了企业所能获得的竞争优势的强弱。因为它们影响价格、成本和企业所需的投资，即影响投资收益的诸多因素。客户的讨价还价能力影响到企业所能索取的价格；替代品的数量影响消费者的转换成本，进而影响企业对市场占有率的维持；供应商的砍价能力会影响原材料及其他投入的成本；现有企业间的竞争会影响产品的市场价格以及广告等竞争成本；来自潜在竞争者的威胁会限制产品的市场价格，并会增加企业市场进入壁垒的成本。通过分析可以看出，这五种竞争力量越强大，则企业的盈利能力越差，竞争优势越不明显。反之，企业能拥有明显的竞争优势。
竞争优势促使企业在竞争中获胜，这固然有利于企业的发展。但企业要实现持续的发展则要求企业能拥有持续竞争优势。持续竞争优势是指企业长期拥有的、相对他人的优势。持续竞争优势有助于企业在竞争中长期地占据优势地位，使企业的持续发展获得所需的优势条件。
二、企业的持续竞争优势战略
现代企业面临激烈的市场竞争，企业拥有的竞争优势往往眨眼就可能不复存在。从总体上说，企业可通过防御性战略和进攻性战略来获得持续竞争优势。
1．防御性战略
这一战略只是将竞争对手的攻击所造成的威胁尽可能地降低。从本质上看，防御性战略并不能增强企业的竞争优势，只是将企业现有的竞争优势保持得长久一些。防御性战略可分为三类：
第一类防御性战略是减少诱发竞争对手进攻的因素。利润往往是激起竞争对手进攻的关键。竞争者预期竞争成功可带来的利润越高，诱发的竞争将越激烈。竞争者对利润的预期一方面取决于企业当前所获得的利润，另一方面也取决于竞争者对未来市场的判断。降低可引发“战争”的诱惑，主要可通过以下几种方式：
（1）降低利润目标。高利润是吸引新厂商进入以及诱发竞争对手进攻的关键。企业适当地放弃当前的利润，可以降低竞争的诱惑性。
（2）左右竞争对手的假设。通过“披露真相”让竞争对手意识到吸引其进攻的假设是错误的。
第二类防御性战略是提高结构性壁垒，给竞争对手发动进攻设置障碍。结构性壁垒是挑战者相比较于具有竞争优势的企业而居于劣势的根本原因所在。在企业的经营过程中，有些活动自然而然地成为有碍竞争对手进攻的结构壁垒，如企业的沉淀成本、销售渠道、专有技术等。企业在自然壁垒的基础上投资构筑更高的结构性壁垒将更有利于企业竞争优势的维持。具体地说，企业可采取以下一些策略：
（1）弥补企业在产品及其他方面的不足，使竞争对手找不到进攻的突破。
（2）封锁销售渠道，使竞争对手难以获取销售途径。
（3）提高买方的转移成本，使竞争对手难以争取客户。
（4）增加规模经济，使竞争对手无力投资或不敢贸然进行尝试。
（5）保护技术诀窍，提高技术要求。
（6）同供应方建立战略协作关系，从原料的供应上给竞争对手设置障碍。
（7）要求政府政策配合，以法律、法规的形式限制竞争。
第三类防御性战略是增加可预期的报复。这一行动可使竞争对手在进攻前仔细权衡利弊。当竞争对手认为，进攻所可能付出的代价高于由此带来的收益时就会终止攻势或降低竞争强度。增加可预期的报复主要有以下几种方式：
（1）展示企业对竞争的防御，让竞争对手意识到企业对竞争的防范。
（2）承诺企业将积极应战任何进攻，向竞争对手展示企业的无畏。
（3）提高竞争对手战败所需付出的代价，如增加固定资产的专用性等等。
2．进攻性战略
“以攻为守”往往是抵御竞争者进攻的最佳方式，也是使企业可以保持竞争优势，从而获得可持续发展的关键所在。如果一个企业通过不断改善自身的相对成本地位和差异化经营状况，就能使自身的竞争优势得以不断地提升，进一步拉大与竞争对手之间的差距。这样的企业所拥有的在竞争中的优势地位就很难被撼动，它所拥有的竞争优势就可以长期保持下去。
3．技术变革在持续竞争优势中的作用
在当前的企业竞争中，要成功地实践进攻性战略，技术的利用不容忽视。企业竞争优势的发展与技术的利用有着密不可分的联系。技术贯穿于企业的价值链中，技术变革影响企业的基本活动与辅助活动，并通过这些价值活动对企业创造的价值产生影响，进而影响企业的竞争优势。
技术变革除了以通过影响价值活动的方式影响成本或差异性的驱动因素，从而影响企业的竞争优势外，还可以直接影响企业的成本或差异性。先进技术能使企业的生产成本大幅度降低；新技术可以使企业创造出新产品以满足以前无法满足的消费者需求。企业只要能够获取比竞争对手更好的技术来用于生产活动，就有机会保持或赢得竞争优势。企业的技术变革在以下几种情况下将导致企业的持续竞争优势：①技术变革本身降低了成本或提高了差异性。如果能够防止竞争对手仿效，那就增强了竞争优势。②技术变革通过有利于企业的方式来改变成本或差异性驱动因素。即便技术变革被竞争对手模仿，只要它能使驱动因素向有利于企业的方向倾斜，就也可以使企业获得竞争优势。③率先开发、使用新技术的企业可以在竞争中获得先机。由此带来的竞争优势即使在该技术已不再领先时也不会消失。④技术变革可改变整个产业结构。由此建立起来的结构性壁垒会对企业形成保护。
积极、主动地利用技术来获取持续竞争优势将是企业间竞争的趋势所在。任何进攻性战略的实施都会涉及技术的利用。以技术为着眼点谋求持续竞争优势，才能使企业的发展更为迅速。
4．企业核心能力与持续竞争优势的关系
企业持续竞争优势的来源问题理论界存在争议，主要分为两派：一派是产业组织理论的观点，另一派是核心能力理论。企业核心能力理论研究人员的全部目标是以企业内部资源的特性和动力来解释企业竞争优势的创新性、持久性和不断更新性；产业理论把企业的持续竞争优势归结为企业所处的产业及竞争地位。迈克尔·波特几乎完全把企业竞争优势归因于企业的市场力量，并假设这一力量与企业进行市场定位、构筑进入和退出市场壁垒的能力相一致。他认为进入壁垒和壁垒背后的串谋是企业获得持续的超额利润的原因。
在波特理论提出后不久，经验实证研究就引起了人们对其竞争地位论点的质疑。特别是罗梅尔特的分析揭示出：“产业中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。”事实上，产业内的分散程度比产业间的要大3～5倍。所以可以认为，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。在经过了10年左右对产业分析模式的修正研究之后，深入企业内部探索其竞争优势特殊源泉的思想日渐明朗。人们争相在产业组织理论和战略管理理论著述中系统解释产业中的绩效差异。越来越多的研究者用独特的和难以仿效的资源、能力、才能等来解释企业竞争优势或企业持续竞争优势。
支撑持续竞争优势的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均水平利润的与众不同的质量，必须难以被竞争者效仿。一般来说，企业的核心竞争能力具有以下4个方面的特征：
（1）占用性。占用性是指由企业内部某些战略资产产生的、不能归企业所有而被某些个人据为已有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，企业持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于企业之中，它就很难被其他人占用。而由于一个优秀管理人员转而投向竞争者，企业会很容易蒙受损失。提出这个问题的原因是，作为一个企业，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。企业的特殊能力可能分别属于企业内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。当一个企业在一定时期内表现卓越，其核心能力甚至可以超越个人或者团队，以“企业知识”的形式成为企业本身的能力。因此，对战略资产的占有程度越低，企业拥有的利润就越高。
（2）耐久性。战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指物理耐久性。耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低。
虽然有形资产提供可持续利润的耐久程度正在下降，但企业更多的无形的卓越特点却并未因此而受到影响。企业的日常工作、核心能力和团队方法能够长期生存，并经历多代产品。只要企业的创新、多产和高质量等基本特点没有明显地下降，它们的商誉就不会随岁月流逝而受到侵蚀。尽管产品不断地出现或者消失，而家喻户晓的品牌，如雀巢、杜邦和施乐等的良好商誉在社会公众的眼里却长期保持不变。但是，只要有不到一年的不良经营记录，任何一个品牌的商誉的耐久性就会受到严重影响。很明显，核心能力的耐久性越强，利润的可持续性就越高。
（3）转移性。核心能力和资源越容易转移，企业竞争优势的可持续性就越差。有些资源是很容易转移的，例如原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。战略资产的另一个基本特征是它对企业的专有程度，即扎根于企业组织之中，融于企业的文化和管理模式中。这些特征代表着企业对利润资产的保持。这些资产转移程度越低，其保持利润的战略品质就越高。
（4）复制性。如果某个企业的核心能力或者资源虽不能被轻易的转移，但竞争者经过适当的投资或者直接购置相同的资产，就可以形成几乎相同的生产能力，那么，这个企业就不会拥有真正的持久的竞争优势。经济学家的均衡利润论在这里将发挥作用，企业的超额利润会因竞争而很快消失。新的进入者复制核心能力，生产相同的产品然后在竞争中削减价格，无情地将产品推向低利润状态。资源和能力越容易被复制，越不能保持竞争优势。
所以，支持企业的持续竞争优势的核心能力需要有高耐久性、低占用性、转移性和复制性的特点。
5．创新的功效
对现代企业来说，基本的问题是核心能力的形成、发展、维护、再创的问题。企业的核心能力是公司取得竞争优势的前提。从企业发展的角度看，企业的核心能力是企业可持续发展的重要支撑。而核心能力的形成、发展乃至维护和再创都要依赖于企业的创新活动。创新能力的形成和发展是对企业发展到一定阶段的特殊要求，与企业的可持续发展相关的创新是全方位的，至少包括企业的制度创新、组织创新、管理创新、技术创新和市场创新。
具体地讲，企业的创新具有以下四大功效：
（1）创新活动使企业能够领先一步，形成自己的核心能力，成为行业中的领先者。不论是成本、技术或是其他方面的领先都能使企业拥有比竞争对手更大的回旋余地。位于其后的竞争对手需要花费一定的时间和精力来追赶，行业外的四种竞争作用力所造成的竞争压力至多持续到位于第二位的企业难以维持生计为止。相对于竞争对手，行业领先者能腾出更多的人力、财力和物力来谋划企业日后的生存与发展。
（2）创新有利于企业创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，从而降低生产成本，增强企业的竞争力。知识作为一种不可忽视的力量加入到生产中，计算机技术的迅猛发展又使信息在企业中的传播较以往有了很大的不同，人力资本作为一种不可或缺的生产要素，以往的机械式管理对其已不再适用。企业自身的种种变化要求企业的生产组织形式作出相应的改进。企业集权到分权，U型组织结构、H型组织结构以及M型组织结构的出现，组织再造理论的流行都是企业创新的结果，其目的都是为了实现对资源的更有效的整合，提高企业的竞争能力，以实现企业的可持续发展。
（3）企业的创新活动有助于推动企业的发展。企业的创新活动能促进企业核心能力的形成与发展，能提升企业的竞争优势，能为企业的发展创造条件。需指出的是，创新并不仅仅指企业根本的、全面的革新，企业进行适应性调整也是一种创新。因为这也是企业经营者对生产要素进行重新组合的一种形式。调整后的企业能更适应生存环境的要求，企业资源配置的效率自然也能有所提高。适应性调整不会减小企业现有的规模和业绩，却能为企业日后的发展铺平道路。调整后的企业能有一个更高的发展起点，因此适应性调整本身就是一种创新性的发展。
（4）创新能给企业创造出奇制胜的机会。在日益激烈的市场竞争中，唯有创新才能出奇制胜，才能使企业获得巨大成功。在企业的创新活动中“第一个吃螃蟹者”不仅是英雄，更会是成功者。创新能使企业或其产品与众不同。竞争对手对于有别于传统的竞争方式总要花费一定的时间来适应。这就使创新企业在竞争中获得了主动。另外，新奇的出发点往往也是竞争对手防卫的薄弱之处，使企业能较轻易地克敌制胜。简单地说，创新能使企业在竞争中拥有“易守难攻”的优势。