一般来说，企业都有一个由小到大、由弱变强的成长过程，特别是对于许多新创企业来说，在企业发展的初期，其拥有的经营资源诸如资金、技术力量、管理水平、销售能力、信息处理能力等与企业发展的中、后期相比，存在着很大的差异。因此，中小企业应根据自身的经营实力和行业因素条件，确定正确的战略思想，制定有效的竞争战略，只有这样，企业才能谋求长期稳定的发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、中小企业的概念和特点
1．中小企业的概念
在国外，中小企业是一个约定俗成的概念，并无一个官方或权威机构依照某种严格的标准认定哪些企业是中小型企业。人们对中小型企业的理解，主要出自专家和同行的判断。现实经济生活中，数量众多的是中小型企业，大企业只是为数很少的一部分。由于中小企业在一些特定行业中占有独特地位，如在餐饮、宾馆、个人服务业以及工艺性很强的制造业，中小型企业的作用依然是大企业所不能替代的。在中国，大企业和中小企业不仅是人们印象上的差别，而且也有一些具体的标准。一般人们常以反映经营规模大小的资产总额、销售收入、利税额等综合标准，将企业分为大型企业和中小型企业。从1999年开始，我国的《大中小型工业企业划分标准》统一按照销售收入和资产总额进行划分，划分的依据是1998年的统计数据。参照一些国家的标准及各类企业占企业总数的比重，结合我国的实际情况，我国大型企业的标准定义为：年销售收入和资产总额均在5亿元人民币及以上，其中，特大型企业的标准定义为：年销售收入和资产总额均在50亿元人民币及以上；中型企业的标准为年销售收入和资产总额在5000万元人民币以上；其余的均为小型企业。按照新的标准，在国家统计局目前掌握的40多万家独立核算工业企业中，各行各业中的大中型企业都有不同程度的减少。
2．中小企业的特点
要研究中小企业的竞争战略，首先要清楚中小企业的特点。一般来说，中小企业有如下的一些竞争优势和劣势：
（1）竞争优势
①适应环境变化的能力强，有“船小好调头”的优势。企业规模小，能够适应市场环境的变化，可以根据消费需求及时调整产品结构。小批量、多品种的生产特点能够满足消费者的不同需求。企业能够在产品的质量、性能、设计上搞差别化，避开大企业的价格竞争，实现不完全竞争。中小企业还可以占领边缘市场。所谓边缘市场是指有一定开发价值，但规模有限的市场。大企业的经营必须考虑规模效益，对某项产品市场价值的判断往往与计划的经营规模有着直接关系。规模不大的市场大企业是不愿意进入的。
②组织简单，易于管理。由于中小企业管理层次少，信息传递快且不容易失真。企业内部机构设置简单，部门之间的工作容易协调，能够发挥企业的整体功能，比较容易管理。
③决策快而易行，个性充分发挥，成就显而易见。中小企业的决策只需要少数经营者研究，甚至是由企业负责人一人独断，因此决策的速度很快，容易付诸实施。在稍纵即逝的商业机会中，快速反应，抢占商机是非常重要的，慢半拍可能意味着满盘皆输。经营者的个性能充分体现出来，而企业的成败也完全取决于经营者的个人能力，这就使得经营者必须要有强烈的责任感和富有开拓精神，要有担当风险的勇气。企业各项工作的成绩容易体现出来，有利于调动工作人员的积极性。
④富于活力和创造性。就数量而言，各国中小企业都占企业总数的90%以上，所以中小企业从诞生就面临着激烈的竞争。为了生存，在市场站住脚，中小企业有着更大的积极性去创新、降低成本、提高产品质量与服务水平。
⑤更易接近顾客。中小企业的产品品种较少，面对的市场相对也小，这使得中小企业比大企业更容易接近顾客，有更大的可能根据顾客的特点，制定针对性强的经营战略。
（2）竞争劣势
①资本少，筹资能力弱。中小企业由于规模小，所拥有的资本较少，常常因此影响企业生产经营活动的拓展；由于实力薄弱，筹措资金也较困难。
②规模小，技术和管理缺少优势。中小企业规模小，很难有足够的研究开发的技术能力，更无法与大型企业相比。中小企业一般历史较短，缺少管理经验，往往管理规范化程度差，管理水平低。
③抗风险能力低。中小企业往往产品单一，技术单一，市场狭小，无法分散风险。中小企业规模小，往往难以达到规模经济的要求，因而成本高、利润少，承担风险的能力弱。因此，一旦需求或技术发生变动，中小企业就会受到很大打击。中小企业的这一特点，给企业战略的制定提出了更高的要求。
④经营结构过于简单。中小企业决策层次少，决策速度快，这既是优点，但又可能是缺点。经营者因无须经过必要的决策程序，往往会造成独断专行，凭个人的经验做出决策，比较容易失误。加之中小企业信息渠道少，信息不灵，在经营上往往难以做出准确的判断，做出正确的决策。
⑤成本较高。中小企业由于规模较小，往往达不到规模经济的要求，难以获得好的规模效应。因此，在规模效应显著的一些行业，中小企业与同行业的大企业相比，产品成本往往较高。
⑥产品及市场开发能力差。新产品的开发往往需要巨额投资，而中小企业科研开发的投入少，技术力量不足，难以从事技术含量高的新产品开发。由于缺乏资金实力，中小企业无法承担巨额的广告费用，开发市场的力度不够，使得企业及产品的知名度低，不容易为市场所接受。中小企业即使有与大企业同样的产品质量和价格，产品也难销售，这是因为缺少品牌价值，即无形资产的价值。在国际市场上，中小企业进入的难度就更大，只有依靠中间商代销其产品。
⑦面临环境变化的压力。中小企业适应环境变化的能力强，有所谓“船小好调头”的优势。但在当今市场上竞争激烈，环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的，致使中小企业难以适应。由于产品单一，转产很因难，不少企业经受不住市场的冲击而纷纷破产、倒闭，或为大企业所收购、兼并。中小企业在市场竞争中显得更加脆弱。
中小企业制定竞争战略时就应该认清中小企业自身的特点，扬长避短，在对企业的内外条件进行科学的分析、判断之后，对自身的发展方向、目标及实现方式作出战略抉择。
二、中小企业竞争战略的制定
1．中小企业的战略思想
从总体上说，中小企业的战略思想应当是：着眼于企业长期的生存和发展，充分发挥“小、快、灵”的优势，做大企业想不到、不想干或想干而干不了的事。具体说，中小企业应树立如下战略思想：
（1）灵活性。中小企业灵活性的表现是反应灵敏、决策迅速、指挥灵活，能够抓住有利的市场机会。中小企业的竞争战略应充分体现这一特点。
（2）集中性。中小企业经营资源有限，经营实力不强，因而，在制定竞争战略时，应注意把有限的资源和力量集中到最有利的细分市场上，实行高度的专业化，争取局部的竞争优势。
（3）特色性。中小企业由于规模的限制，在价格竞争中往往处于劣势。所以，中小企业应避免与大企业直接竞争，争取以特色取胜。
2．中小企业的战略定位
战略定位主要有三个基准，即多角化战略定位、需求战略定位和进入式战略定位。由于多角化战略是以产品或服务的多样化为基准的，比较适合大公司的情况，而中小企业往往不具备所需要的资金实力及技术能力，因此，中小企业的竞争战略定位主要是需求战略定位和进入式战略定位。
所谓需求战略定位就是要为特殊消费群体的大部分需求或全部需求服务。这要求企业首先进行市场细分，并从中选择出自己的目标顾客群，选择的原则在于要将客观环境与自身的优势相结合。企业必须将市场进行有效的细分，否则细分市场过大，会造成企业能力不足，无法达到目标顾客群的期望；目标市场过小，会造成市场容量不足，约束了企业进一步发展的空间。需求定位战略存在的问题主要体现在两个方面：一是消费者的需求是在不断增加的，在多样性不断扩大的同时，要求企业应付多样化的能力不断增加，这往往会带来成本的扩张；二是如果企业满足需求的经营活动不具有差异性，那么需求差异就不能成为有意义的战略定位。
进入式战略定位要求企业为小规模的顾客服务，要求以最好的方式安排营销、后勤及售后服务，以满足突出顾客群的相似需求。与需求战略定位相比，这种战略的优势主要体现在目标顾客群的相对稳定性。因为其划分标准，包括顾客的地理位置、顾客规模和经营活动按最佳方式是相对固定的。
3．中小企业竞争战略的选择
根据中小企业的特点，可采用的竞争战略主要有以下几类：
（1）市场细分和专业化的道路
中小企业要走专业化的道路，因为没有两个竞争者能在同一时间以同一方式、同一成本服务于完全相同的顾客。而在竞争充分的市场中，顾客的偏好是多样化的，他们希望根据自己的需求定制产品或服务，如果满足不同需求的成本增加值不高，而产品的附加值不能满足不同顾客群的不同需求，那么就必须进行专业化。专业化的根本优势不仅在于制造差异，而且可以充分利用中小型企业有限的资金和人才资源降低成本。
中小企业专业化经营的前提是必要的市场细分。所谓市场细分是指按照购买者所需要的个别产品，将一个市场分为若干不同的购买者群体，它是进行专业化的前提和基础。可以作为市场细分的变量很多，包括地理细分、人口统计细分（更详细地可以根据年龄、生命周期阶段、性别、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍划分）、心理细分（可根据社会阶层、生活方式划分）、行为细分（可根据使用时机、追求的利益、使用者状况、使用率、品牌忠诚情况、准备程度、对产品的态度划分）。
在市场细分之后，就要对细分市场进行评估，评估主要从波特的五种作用力出发。首先，是同行业竞争者的情况。如果某个细分市场中已经有了众多的、强大的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。其次，是潜在的新进入的竞争者。如果该细分市场会吸引很多新的进入者，那么该细分市场就会失去吸引力。尤其是如果进入壁垒很低，而退出壁垒很高的时候。最有吸引力的细分市场应该是进入壁垒很高，而退出壁垒很低的行业。再次，是替代产品的威胁。如果某个细分市场存在着替代产品或是潜在替代产品，那么该细分市场就会失去吸引力。因为替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。第四，是购买者讨价还价能力加强的威胁。如果某个细分市场购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力，因为购买者会设法压低价格，对产品质量提出更高的要求，并且使竞争者相互斗争，所有这些都会使销售者的利润降低。最后，是供应商讨价还价能力加强的威胁。如果供应商提高供应价格、降低质量，或者替代产品少，企业的转换成本高，供应商讨价还价的能力就会增强，该细分市场就会失去吸引力。
对于中小企业来说，选择细分市场的方式一般认为有四种：其一，密集单一市场，即公开选择一个细分市场，集中进行生产和销售。通过这种方式，企业可以更加了解该细分市场，树立起特别的声誉，巩固在该细分市场上的地位。此外，由于集中进行的生产和销售，可以获得规模优势。但选择密集单一市场的缺点在于风险过大。其二，有选择的专门化市场，即选择若干个细分市场，其中每个细分市场都有吸引力，并且符合企业的目标和资源，但在各细分市场之间没有联系。其三，产品专门化，即集中生产一种产品，并向各类客户提供该产品。其四，市场专门化。是指专门为满足某个顾客群体而提供一系列的产品和服务。
（2）控制总成本，建立竞争优势
所谓总成本领先战略要求积极地建立起达到高效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
中小企业与大公司相比，生产性成本可能偏高，但在非生产经营成本方面又具有一定优势，因为中小企业的机构不如大公司复杂，没有那么多的冗员，所以，成本控制往往是中小企业获得竞争优势的一条重要途径。一般来说，成本控制的途径有：
①经验曲线和学习曲线。学习曲线讲述的是一项价值活动由于经验和学习，可能随着时间的推移而成本下降。经验曲线和学习曲线降低成本的原因有：其一，学习。企业的员工会学习，如果他们能够学着把一项工作做得更好，能在该项工作上花费较少的时间，这就意味着用相同的时间生产更多的产品。其二，分工。如果两个人做同一件事情，他们将所做的事情分为两部分，每人各做其中的一半。这样，在既定的总产出下，每个人相当于做两倍分工前的工作。其三，投资。投资规模的扩大有利于生产能力的扩张，生产经验的积累和生产成本的下降。其四，生产规模。经验曲线的部分放出是通过生产规模的扩大来实现的。
②利用价值链增强上下游企业的联系。价值链是指企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链中的活动之间往往是存在着相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，便可以降低两项活动的总成本。其中的机理在于，联系可以有助于协调两者，并使最优化降低成本成为可能。
企业本身的业务单元之间存在着可以共享的价值，包括有形的和无形的。有形的主要包括生产设备等，无形的主要包括管理技能、产品的品牌，更重要的是，不同的业务单元之间可以相互学习，加快经验的积累，降低生产成本。加强业务单元之间的联系，还可以创造规模优势。
与上下游企业建立稳固而和谐的联系，有利于降低交易成本。与供应商的联系往往集中于供应商的产品设计特征、服务、质量保证、包装、交货程序和定单处理等方面。在这些方面，与上下游企业保持联系可以为降低双方的成本创造条件。
利用价值链加强上下游企业的联合可以达到整合效果，而整合可以做到以多种方式降低成本。它可以避免利用市场的成本，如寻找供应商和买方；可以回避市场交易带来的信息不对称；可以回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方；可以带来联合作业的经济性，因为加工过程中不同程序之间需要保持一定的连续性，这有利于降低双方的加工成本。
（3）顺势经营战略
面对大企业垄断市场的压力，中小企业在竞争中常常处于不利的地位。但中小企业有灵活经营的优势，在市场占有率与资本收益率之间可根据市场情况和自身特点，采用顺势经营战略，掌握经营上的主动权。
①扩大市场占有率，轻视资本收益率。中小企业在推出新产品时可采用低价策略，大批量推向市场，以扩大市场占有率。大企业对利润薄的产品不会感兴趣，无意参与竞争。因此，中小企业可迅速占领市场，长期获得收益。日本卡西欧的数字式钟表、本田公司的摩托车等之所以能够称霸世界，就是采用了这一战略。
②扩大市场占有率，也扩大收益率。中小企业可瞄准市场的空白点，开发有特色的产品。该产品由于服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。
③维持市场占有率，重视资本收益率。中小企业为保持在特定市场的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高档次、高附加值产品为方向，力求到达无人可与之匹敌的境地。这样做自然可获得丰厚的回报。美国阿兰·埃德蒙是一家生产皮鞋的小企业，他们将产品定位于高档次、高价格，为少数高消费的顾客群服务。他们的目标不只是生产高质量的鞋，而是要生产世界第一的鞋。这种卖200～1600美元一双的鞋，被许多人认为是世界上最好的。
④确保市场占有率，牺牲收益率。大企业为扩大市场占有率，常常采用价格竞争的策略将中小企业挤出市场。中小企业在不亏损的前提下可顺势而为，以牺牲收益率为代价保住市场份额。1990年初，刚成立不久的希望集团在饲料市场上就遇到正大集团的价格竞争。正大集团凭借领先十年打进中国饲料市场的优势地位及其雄厚的经济实力，不惜血本，削价竞销。希望集团随之应战，把价格降到利润只有1%的地步。最终，为避免两败俱伤，正大集团不得不偃旗息鼓，希望集团保住了市场，为今后的发展壮大奠定了基础。
（4）依附型战略
依附型战略又称为系列化战略。顾名思义，依附就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入和嫁接在某个大企业上，成为大企业系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发。生产的专业化与各种形式的协作，是社会经济发展的内在要求。对于大量小企业来说，依附是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。选择采用这种发展战略的好处在于，小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，发扬自己的专长，并使自身处于能够在一定程度上避开市场竞争压力的环境之中。还有一个好处是能利用协作关系进行联合开发，依附大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备、情报等方面的制约，形成相互促进、协调发展的专业化协作。
采用这种战略的中小企业，应注意处理好依附与企业发展的关系，不能把生存方式理解为发展战略。依附的目的是实现发展，逐步提高自身的专业生产水平和产品开发能力。只有如此，才能在依附于大企业的状况下又不失去自身发展的主动权，即使在所依附的大企业发展趋于停顿或步入衰退时也能够依靠自己的实力去建立新的协作。
（5）联合竞争战略
联合竞争战略与上述几种模式的不同之处，在于它不是单个企业独立发挥的战略，而是两个以上中小企业通过一定的组织形成协作关系来共同实施。作为中小企业，完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的。市场的法则是优胜劣汰，中小企业要想增强竞争能力，增强自身防御风险的能力，就要采取有效方式解决单个企业在经营发展方面难免存在的弱点与不足。联合竞争战略，就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化或建立的协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足的重要途径和手段。这种战略不仅使中小企业能够突破自身条件的限制，改善自身的生产发展环境，而且可以普遍提高各行业经济发展的组织化、集团化程度，形成专业化生产与企业群体化相互促进的良好发展态势。
（6）技术创新战略
技术创新战略是在尖端技术领域从事新技术和新产品开发的中小企业所采用的战略。它是指这些企业凭借其在某项高新技术方面的雄厚力量，不断改进技术和更新产品，以保持在竞争中的优势地位。
中小企业采用技术创新战略一般都能取得理想的经济效益，但是，高新技术产业具有很大的风险，高收益、高风险是这类产业的突出特征。因而采用此战略的中小企业必须具备一些条件，如知识技术密集，高级技术人才比例高，情报灵，应变能力强，资金有保证等。除此以外，中小企业还应注意在挖掘自身潜力的同时充分利用外界力量进行技术创新、并充分利用专利等工业产权制度来保护自己的技术创新成果。
（7）赶超型或防御型的竞争战略
中小企业从总体实力来说，与大企业相比，要稍逊一筹。因此，在竞争中往往处于不利地位。但中小企业可根据自己的经营状况，选择不同的竞争战略。对于经营状况好，处于上升势头的中小企业，可选择赶超型的竞争战略。这种类型的中小企业．虽然目前实力相对弱些，但经营决策正确，经营得当，对大企业不甘示弱，奋力追赶，力争在一定时期内赶上或超过竞争强手，我国在80年代和90年代初，一些经营得法的中小企业，尤其是乡镇企业赶上和超过城市大型企业，甚至“吃掉”大企业的事，屡见不鲜，证明了这一战略的可行性。
当然，对于较多的中小企业来说，一时难以与实力雄厚的大企业相抗衡，因此，适宜采用防御型的竞争战略。不正面与大企业竞争，避开大企业的锋芒，开辟、占领和扩大那些不被强手所重视的缝隙市场，逐步积累自己的力量，以求得生存和发展。