每个行业有自身的发展演变规律，在行业发展的不同阶段，行业结构具有明显的特点，从而导致企业的生存环境出现一定或重大的变化。因而，企业在选择竞争战略时必须考虑到自己所处行业的特征，从而制定出适合本行业发展的竞争战略。
一、新兴产业的竞争战略
新兴产业是指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业。这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。
从制定战略的观点来看，某一新兴产业的基本特征是不存在什么竞争规则。某一新兴产业内的竞争问题是必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会的来源，所以必须加以妥善处理。
尽管各新兴产业可能在结构方面大不相同，却仍有某些共同的结构因素，这些因素往往是许多行业处于这一发展阶段中的特征。其中绝大多数因素要么与已确立的竞争基础或其他竞争规则有关，要么与行业的初期小规模和新生程度有关。
1．新兴产业的结构特征
（1）技术上的不确定性。在一个新兴行业内，存在着大量技术上的不确定性：什么样的产品构造将最终证明是最佳的？哪一种生产技术将证明是最有效的？对于几种相互之间竞争的技术哪一种将获胜以及哪一些产品属性将获得购买者最大程度的青睐，常常存在相互矛盾的判断。在市场力量将这些因素确定之前，公司之间的产品质量和性能一般都存在很大的差异。
（2）战略上的不确定性。与技术不确定性有关的，但更为广泛的不确定性是由行业参与者正在试用的各种各样的战略方法造成的。没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过，各厂家正在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务，以及其他战略方式，并且正在对不同的产品构造或生产技术下赌注。与这个问题密切相关的是，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。例如，无人知道全部竞争对手是哪些人，而且也无法获得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。由于市场是新的，尚未成型，所以对于行业的运作方式、行业的成长速度以及行业的未来容量和规模还有很多的不确定性。另外由于所有的客户都是第一次用户，所以很难确定购买者对产品的接受程度，很多潜在的购买者期望第一代产品能够得到很快的改善，所以他们会将购买延迟到技术和产品设计成熟的时候。公司必须竭尽全力获取有关竞争对手、购买者对产品的接受速度以及用户对产品的经验等方面的信息。
（3）较低的进入壁垒。新兴产业的进入壁垒一般都比较低，即使对那些企业家初创的公司也是如此。如果行业有着快速增长的前景，那么，具有很强财务资源、到处寻求机会的行业外公司很可能会进入该行业。
（4）明显的经验曲线效应和规模经济效应。新兴产业中的企业，新生性将使其生产经营成本很高乃至处于亏损状态。但新兴行业中的企业通常处于经验曲线与规模经济效应曲线的急剧变化部分，因而伴随着经营管理的改善，市场的拓展，累积产出的增加，生产规模的扩大，员工对工作的熟悉程度的提高，整体素质的增强，企业有可能获得明显的经验曲线效应与规模经济效应。
（5）集中化与分散化。一般来说，随着新兴产业中企业数目的不断增加会出现集中和分散化这样两种趋势。集中化趋势是指伴随着新兴行业内竞争的加剧，企业追求规模经济，提高竞争能力，获取竞争优势而引起的生产要素的集中。分散化趋势是指新兴行业企业（尤其是高技术企业）中常有某些个人离开原有企业去创建新企业的现象。这种集中与分散化现象强化了新兴行业的不确定性与风险性，同时又有效地推动着新兴行业企业整体素质的提高。
（6）原材料及互补产品的缺乏。有些情况下（在供应商增加生产能力满足行业需求之前），企业获得足够的原材料和零配件供应比较困难。同时，对于某些需要互补产品或配套设施的产品在初期可能会由于缺少这些产品而影响产品的销售。例如，家用DVD机推出前期，由于缺少相应的DVD碟片而迟迟打不开销路。
2．新兴产业的竞争战略
新兴产业的战略制订必须与产业发展这个时期内的不确定性及风险相适应。尽管新兴产业的竞争规则大部分还没有明确，产业结构动荡不定而且还可能发生变化，竞争者也很难加以判别，然而一个产业发展的新兴阶段可能是战略自由度最大的时期，并可能是通过良好的战略选择所产生的杠杆作用使企业获得最有效发展的时期。
在新兴产业中企业竞争战略的选择一般应考虑以下几个方面的问题：
（1）产业结构的塑造。在新兴产业中压倒一切的战略问题是厂商使产业结构成形的能力。厂商通过战略选择能够尽力在像产品政策、销售方法，以及订价战略等领域内确定竞争规则。从长期来看，在产业根本的经济实力的约束下，厂商应该以形成最强有力的地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则，促使产业结构向有利于企业发展的方向变化，以便巩固和提高自身所处的地位。
（2）进入时机的选择。合适的进入时机的选择对在新兴产业内进行的竞争是一种至关紧要的战略选择。一般来说，早期进入（或作为先驱者）包含有较高的风险，但进入壁垒较低并可能得到较大的收益；晚期进入风险较低，但已经展开的竞争将对其进入与收益产生不利影响。
（3）对付竞争对手战略的选择。在某一新兴产业内对付竞争对手可能是一个难题，特别对那些已作为先驱者的厂商和已享受到主要市场占有率的厂商来说尤其如此。新兴产业中的一个共同问题是先驱者花费过多的财力来保卫他们高的市场占有率，并且会对那些从长期来看几乎没有什么机会能形成市场势力的竞争对手做出反应。这可能部分是出于感情的反应。虽然有时在新兴阶段内对竞争对手做出严厉的反应是合适的，但是更有可能的情况是厂商的努力最好还是放在加强自身实力以及发展产业方面。或许通过发放许可证或其他手段来鼓励某些竞争者的进入可能是合适的。按照新兴阶段的一些特征，厂商往往可通过使其他厂商拼命地出售产品并援助技术发展而受益。厂商还可以同以产量著称的竞争对手打交道，随着行业成熟还可以放弃保持自身大的市场占有率的做法，而通过主要的已立足的厂商去邀请竞争对手进入行业。合适的战略是难以概括的，但是只有在极其难得的情况下，随着行业迅速地增长要防卫一种接近于垄断状态的市场占有率将是可行的，也是有利可图的。
3．新兴产业的竞争策略
一个进入新兴产业的企业要想取得成功，通常必须采取以下的一种或多种竞争策略：
（1）通过发扬大胆的企业家精神和实施创造性的战略尽量赢得早期为争取领导地位而展开的竞争。以产品卓越性为基础的聚焦差别化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。
（2）积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。拥有技术诀窍并将这些在技术诀窍上取得的进步转化成创造性的新产品（并且紧跟所有竞争对手所开创的进步和特色）的技术和能力是高技术市场的先决条件。但是，将公司的研究与开发集中于一些关键的领域却是很重要的，因为这样做不仅可以避免公司资源的过度分散，也可以加深公司的专有技能，完善现有技术，完全实现经验曲线效应，在某一项特定的技术或产品上占据统治地位。
（3）同关键的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。在高速发展的行业中，技术的扩展很宽，往往会产生很多新的路径和产品种类，没有哪一家公司拥有足够的资源和能力来追求所有的路径和产品。专业化和集中战略是必要的。公司加强竞争地位的方式不仅可以通过加强自己的资源，也可以同制造最先进零配件的供应商建立伙伴关系以及同关联产品的主要生产商进行合作。例如，个人计算机生产商在很大程度上依靠快速芯片生产商、显示器和屏幕生产商、硬驱和软驱生产商以及软件开发商，它们是个人计算机上绝大多数创新进步的源泉。外部寻源战略使得一家公司拥有一定的灵活性，公司可以更换那些在技术或产品上落后的供应商或者那些在价格上不再具有竞争力的供应商。
（4）追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域（如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式）。
（5）使首次购买者试用企业的第一代产品的代价和难度降低。然后随着产品为市场逐渐所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品觉醒转向提高使用频率和建立品牌忠诚度。
（6）开发组织能力，对重大的新事件做出快速的反应。快速反应具有很大的重要性，因为对将要发生的变革几乎不可能进行预测。而且，竞争企业必须敏捷而快速地调动公司的资源对竞争对手的行动、新的技术发展态势、变化的顾客需求或攻击反应慢的竞争对手作出反应。
二、成熟产业的竞争战略
许多产业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为演化过程的组成部分，一般称作产业成熟时期。当产业过渡到成熟阶段时，对一个产业内的所有企业来说，它几乎总是一段至关紧要的时期。这是一段在所有的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出各种艰苦的战略反应的时期。
1．成熟产业的竞争战略
产业成熟阶段中的企业可以采取一些战略行动来加强它们的地位。
（1）调整产品结构。在行业的成长阶段，由于购买者的需求正在发展，所以产品模型、特色和产品选择的广泛系列性有竞争价值。但是，随着价格竞争的加剧和利润率的降低，这种多样性的代价很高昂。维持太多的产品型号会阻碍公司获得长期生产的经济性。而且，销得很慢的产品型号的销售价格可能覆盖不了它们的成本。将那些薄利产品从产品线中“剪掉”可以降低成本，使得公司可以更加集中使用自己的资源。在一个正在成熟的行业中的战略重心应该放在采取能够提高效率、能够带来利润的措施和手段上：修剪产品线，改善生产方法，降低成本，加大促销力度，进行国际扩张，购并危险中的竞争厂商。
（2）生产流程的再造。“再造”制造过程可以获得四重回报：降低成本，改善产品质量，提高生产复合或定制产品的生产能力，缩短从设计到市场的周期。在这个阶段，工艺创新变得更加重要，可能涉及对高成本的活动实现机械化操作，改造生产线以提高劳动力效率，在装配工艺中实现灵活性从而使得定制产品型号的生产更加容易，创建自治工作小组，对价值链的制造部分实现再造，增加对高技术的使用。日本公司已经相当成熟地用制造过程的创新来使自己成为高质量产品的低成本生产商。
（3）降低生产成本。日益加剧的成本竞争更加刺激各个公司降低单位成本。这种努力所包含的范围很广：公司可以从供应商那里获得更好的价格，可以转向低成本的零配件，可以开发更具经济性的设计型号，可以将低价值的活动从价值链中清除出去，可以简化分销渠道，也可以再造内部过程等等。
（4）增加对现有购买者的销量。在一个成熟的市场上，从竞争对手那里攫取购买者不如扩大对现有购买者的销量那样有吸引力。提高现有购买者购买的战略可以涉及到提供补充性和辅助性的服务，为客户寻找更多的产品使用方式。
（5）在有些情况下，可以低价购买萧条竞争厂商的设施和资产。如果低价购并也能够为公司带来提高经营运作效率的机会，那么，这种低价购并就有可能帮助公司建立一个低成本的地位。而且，被购并公司的顾客群可以为公司提供广大的市场覆盖面。最好的购并应该是那些能够提高和加强购并公司竞争强势的购并。
（6）开发国际市场。随着公司国内市场的成熟，公司可以寻求进入这样的国外市场：在这些国外市场上存在有吸引力的成长潜力，竞争压力也不是特别强大。高度工业化国家的一些公司发现国际扩张很有吸引力，因为它们的设备不再适应在国内进行经营和运作，而可以运用于不太发达的外国市场（这是一个降低进入成本的条件）。在下列两种情况下存在这种可能性：一是国外购买者的需求复杂性低一些，最终应用简单一些；二是国外的竞争对手比较小，不那么强大，没有采用最新的生产技术。当国内公司的技能、声誉和产品很容易地转移到国外市场的时候，进行国际扩张的战略也有意义。即使美国的软饮料市场是一个成熟的市场，可口可乐公司仍然是一家不断增长的公司，其主要手段是加强渗透到软饮料销量快速扩张的国外市场。
（7）建立新的或更加灵活的能力。正在成熟或已经成熟的市场上日益加强的竞争压力常常可以通过加强企业的资源和竞争能力而得以弱化。这就意味着增加新的能力，深化现有能力使它们难以模仿，或者尽力使公司现有的核心能力对变化的顾客要求和期望具有更强的灵活性和可调整性。
2．企业竞争战略的选择应注意的问题
成熟产业的企业，在进行竞争战略的选择过程中应注意以下问题：
（1）要有自己的战略特色。随着产业逐渐地成熟，企业所犯的最大错误也许是在低成本、差别化和集中之间寻求中间道路——把获取低成本的努力、获取差别化的努力以及集中于有限的目标市场上所作的努力“混合”起来。这种战略折衷的最终结果一般是：“夹在之间”、战略模糊、对于赢得以低成本或者差别化为基础的竞争优势所作的承诺甚少，在购买者心目中的形象平平，跻身子行业领导者的机会很小。
其他的战略缺陷还有：调整现有的资源和能力以适应变化的购买者需求的速度过慢，过于将注意力集中于短期的盈利而不是将注意力集中于建立或者维持长期的竞争地位，对市场上的销价要等待很长时间才会做出反应，一旦行业的增长下降企业的生产或供应能力就会过剩，为提高销量的增长而过度地将精力和资源用在市场营销之上，不能足够快和足够积极地追求成本的降低等等。
（2）注意企业的自我感觉及其对行业的感觉。所有企业会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象，这些感觉和形象会在形成战略基础的明确假设中反映出来。随着过渡的进展，购买者们优先的调整，以及竞争对手对新的行业状况的反应，这些自我感觉也许会使诸厂商对行业、竞争者、买主和供应商的假设无效。然而，要改变这些建立在过去的实际经验基础上的假设有时是一种困难的过程。
（3）防止盲目投资。在一个成熟的、增长缓慢的行业内，一些足以证实投入新资金是为了扩大市场占有率所需要的假设常常是带有冒险性的。在这种情况下，企业若为扩大市场占有率而盲目追加投资，往往不仅不能得到相应回报，甚至还会使企业陷入非常被动的境地。
（4）不要为了短期利润而轻易地放弃市场占有率。在过渡时期中的利润压力下，对有些公司来说，似乎存在着一种试图维持不久前的获利能力的趋势——这是在损害市场占有率的情况下，或者通过前面所述的市场营销、研究与发展，以及其他必要的投资所采取的做法，这种做法又反过来损害未来的市场地位。在成熟的行业内，如果规模经济将具有重大意义的话，那么在过渡时期中不乐意去接受那些较低的利润就可能是严重的目光短浅。当行业合理化发生时，必然会出现一段较低利润的时期，要避免作出过分的反应，必须要有一个冷静的头脑。
（5）不应过分强调“创造性的”、“新的”产品而不去改进并积极地销售现有产品。尽管过去在行业初期和增长阶段中取得成功可能是建立在研究和开发新产品的基础之上的，但成熟阶段的开始往往意味着新产品和新应用是较难获得的。所以要改变创造性活动的目标集中点，使之集中于标准化和细小的调整上而不是集中于新生程度。
（6）注意生产能力过剩问题。由于生产能力超过需求的缘故，或是因为在成熟的行业内进行竞争所需的工厂现代化不可避免地导致生产能力的增长，从而某些厂商具有一些过剩的生产能力。只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，并且可能以种种会削弱厂商战略基础的方式来使用生产能力。生产能力过剩会迫使一家厂商处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。或者它会导致管理上的压力，所以廉价出清存货或废弃过剩的生产能力而不是保留它往往是合乎需要的。
三、衰退产业的竞争战略
衰退产业是指在产业构成发展迟缓、停滞乃至萎缩的产业。发展迟缓和停滞属于相对衰退，萎缩则属于绝对衰退。从战略分析的角度看，衰退产业是指在相当长一段时间里销售量持续下降并处于萎缩状态的产业。产业进入衰退期是产业发展过程中的一个重大变化，企业必须对这一阶段的竞争战略进行选择和调整。
一般来说对衰退过程的战略所进行的讨论通常围绕着抽回投资或收获这些问题，但是仍存在着一系列战略方法，这些战略包括：
1．取得领导地位战略
采用领导地位战略，旨在使企业成为留存下来的唯一企业或少数企业之一，并趁其他大企业纷纷退出的机会，通过有效的竞争措施使本企业在行业中处于领先或支配地位。有助于实施领导地位战略的战术步骤如下：
（1）通过积极的行动，在其他厂商把生产能力从行业内迅速撤出的领域夺取市场份额。
（2）按高于竞争对手在其他地方销售的价格来兼并竞争对手或其产品种类以提高市场占有率。
（3）购进及引退竞争对手的生产能力，这种战术也能降低竞争对手的退出障碍，并且确保竞争对手的生产能力不得在行业内出售。
（4）用其他方式降低竞争对手们的退出壁垒，例如，通过乐意为竞争对手的产品制造零部件、接收长期合同，为竞争对手生产私人标牌商品等方式使竞争对手得以终止生产活动。
（5）通过公开声明来明确表示那种要留在行业内的强烈的信念。
（6）通过竞争行动来表明其明显优势的实力，这种战术的目的在于消除竞争对手想与其进行较量的企图。
（7）发掘并透露有关对未来衰退的不确定性的可靠信息，这种战术会减少竞争对手过高地估计行业的真正前景而试图存在行业内的可能性。
（8）通过促进对某些新产品或工艺改革进行再投资的需要来提高其他竞争对手想留在产业内的成本与风险感觉。
2．取得合适地位战略
这种战略的目标是要识别衰退产业内的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延续衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。然后，厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。也许可以认为，为了要降低竞争对手的退出壁垒或减少与这种市场面有关的不确定性而采取在领导地位战略下的某些行动是合乎需要的。最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。
3．逐步退出战路
厂商通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益，从而使这种战略得以付诸实施。
4．快速退出战略
这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行逐步退出战略而到后期才出售营业单位。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之而下降这一不确定性也就越大。在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。因为一旦衰退明朗化，行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。
5．确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场
衰退的市场和其他市场一样，也包括众多的细分市场或小的市场点。经常会出现这种情况，虽然整个行业处于停滞状态，其中的一个或多个细分市场却会快速地增长。敏锐的竞争厂商往往能够首先集中在有吸引力的成长细分市场上，从而能够逃避销售和利润的停滞，同时还可能在目标市场上获得竞争优势。
6．强调以质量改善和产品革新为基础的差别化
不管是改善的质量还是革新都可以通过创造新的重要成长细分市场或者诱导购买者购买更高价的东西来使需求恢复活力。成功的产品革新除了满足或打败竞争对手在价格方面的竞争外又开辟了一条新的道路。这种差别化可能形成一种额外的优势，因为竞争对手模仿起来很困难或者代价很高。