一、定性评价法

1．比较法

比较法是指要求评估者将员工的绩效与同一群体中其他人的绩效进行比较，得出绩效相对优劣的结果的一种方法。通过企业对员工的整体绩效的直接比较，也可以通过先对每一个已经赋予权重的绩效标准进行比较，再进行加权平均得出员工在这一工作群体中的相对顺序位置或是分布区域位置。比较法一般可分为排序法、配对比较法和强制分布法。

2．排序法

排序法（ranking procedure）即被考评者按一定标准排出每人绩效的相对优劣程度，通过直接比较确定每人的相对等级或名次。排序方向可由最优排至最劣，也可反之由最劣排至最优。排序法的优点是简便易行，并具有一定的可信性；缺点是考核的人数不能过多，以5～15人为宜，只适用于考核同类职务的人员，考核结果是概括性的、不精确的，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差。

在实施排序法时，首先要拟定考核的项目。项目的数量租内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。例如，对中层管理者应当注重工作业绩状况、团队精神、业务知识经验、工作责任心、创新性、协调能力等。其次，要以每项内容对被考核者进行评定，并排出序列。最后，把每个人考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。

需要指出的是，由于每个项目的重要性不同，对不同的考核项目最好确定不同的权重，然后进行加权计算。例如上例中的工作业绩项目权重为50%，团队精神权重为15%，业务知识经验权重为10%，工作责任心权重为20%，创新性权重为10%，协调能力权重为5%，这样计算的结果更加合理。

3．配对比较法．

配对比较法也称成对比较法，是对许多考核者的同一考核内容采用“两两比较”的方法决定其优劣，即在被考核者之间进行比较，从每一对被考核者中比较出哪个优、哪个劣，记录每个人与别人相比胜出的次数。最后，根据某一被考核者与别人相比胜出的总次数来计算其得分和评定等级。

配对比较法是一种系统比较程序，科学合理。另外，由于考核者在考核过程中很难判断每个被考核者的最终成绩，因而能克服考核者的主观影响，客观性和正确性较高。其缺点是，考核的手续繁琐，工作量比较大。

4．强制分配法

强制分配法是将全体被评价者按预先规定的比例分配到各个绩效类别上的方法。这种方法是根据统计学的正态分布原理进行，其特点是两边得最高分、最低分者很少，处于中间者居多。例如，一个企业对员工划分为优、中、劣三等，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个考评者绩效的相对优劣程度，强制列入其中一定等级。强制分配法较适合于人数较多情况下考评总体状况，简便易行，可以避免考评者给分偏宽、偏严或高度趋于中等偏差。另外，还可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果。但是该方法是基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难以区分各部门的好坏差异，也很难把小样本单位（如一个只有3个人的研发小组）强制分配到三个绩效类别中。

二、定量评价法

1．标尺定位法

标尺定位法是使用一定的衡量尺度，对被考核者的工作情况、业绩以及个人品质进行考察。所谓“标尺定位”是指它根据工作类别选定员工共有的品质或特性，在运用分为5个或7个点的等分尺度来对员工打分。标尺定位法的基本特点是，注重从事工作的员工本人情况，它主要用于非管理型工作，有时也用于中层管理职位。

在实施标尺定位法时，要对考核品质或特性界定明确，并对其进行简要的说明。标尺定位法中的尺度可以是连续的，也可以是离散的，位于标尺上的点则指出相应的分值。考核者将被考核者的个人情况与标准相对照，并在标尺上合适的点打圈，对所有的特性打分完毕，就能计算出总分。标尺定位法依据的是“个人与工作标准进行比较”，因而可以用于对同一单位不同职业类别的员工比较；其次，标尺定位法易于理解掌握，尺度的建立相对容易；最后，考核附有注释，可减少考核的误差。但标尺定位法也存在局限性，“品质”因素方面的项目要求考核者必须具有心理学和行为学方面的知识；管理者必须接受一定的培训才能使用该方法；它不能完全消除考核者的主观成分。

2．强制选择法

强制选择法（forced--choiceprocedures）即设计一份描述员工行为规范的工作表格，即行为对照表。其中的考核项目分组排列，每个项目都有四条表述，这些表述与被评价人的工作性质有关，但每个表述并不列出对应的分数。考核者从行为对照表中挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工的工作陈述，然后由人事部门根据不公开的评分标准计算员工的总分。

使用这种方法的优点是可以减少考核者对员工的宽容成分，建立更加客观的考核体系。其次由于这种考核技术可以通过对各项评价指标的重要性设置权重，能够进行员工之间的横向比较。最后，这种评价技术的评价标准与员工的工作内容的相关性很高，评价的误差较小。但是，设计行为对照表需要花费很多的时间和精力，因此初期成本较高。此外，强制选择法由于只能够发现一般性问题，考核者不知道他所选择的项目代表何种工作水平，因此不适合用来对员工提供建议反馈和辅导。

3．关键事件法

关键事件法（criticalincidents）是由美国学者弗拉赖根（Flanagar）和伯恩斯（Baras）共同创立的方法。其根本思想是，通过考核人在工作中极为成功或失败的事件来分析和评价被考核人的工作绩效。所谓关键事件首先是指较突出的、与工作绩效直接相关的事件；其次，关键事件应是那些在有效工作与无效工作之间造成差别的事件或行为，不是对某种品质的评判；最后，关键事件记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实，就可以归纳、整理得出可信的考评结论。

在实施此法时，首先要对每一个考评的员工保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由负责考核的主管人员随时记载，形成一份书面报告。最后对员工的优点、缺点和潜在能力在进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。关键事件法是对员工不同侧面进行描述的，没有对员工评定一个综合分数，因此无法在员工之间进行横向的比较。此外，考核者用自己的标准来衡量员工，所撰写的工作报告不一定能为员工提供建议和辅导，因此不适合于人事决策。第三，关键事件法设计的成本很低，但应用的成本却很高。最后，由于工作是非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，很容易发生评价错误。但是，这种方法的优点也很突出。首先，它使得主管人员去考虑和分析考核者在相当长的时间里所积累的关键事件，避免了只关注最近有关绩效状况的倾向；其次，“考绩日记”使主管更清楚下属哪些方面做得较好，哪些方面需要改进。最后，借助于一系列事实记录有利于使许多评定误差得到较好的控制。

4．行为锚定法

行为锚定法（behaviorallyanchored ranting scales）是量表评分法与关键事件法的结合。它使用量表评分法对每一考核项目进行定义，设计出一定刻度（评分标准），同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，并使之与量表上的一定刻度相对应和联系（即锚定），以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。

在锚定评分表中，对每个锚定点上典型行为的描述不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标，因此，行为锚定法有利于考核反馈和改进工作，从而提高绩效。其次，表中给定的关键事件可以为考核者提供判断的直接依据，考核结果明确、客观。第三，由关键事件构成的“行为锚”是由工作者与上级共同制定的，因而在评价时容易取得共识，从而取得合理的结果。最后，该方法具有良好的沟通效果，减少了因考评打分理由不明确而引起的纠纷，减少了员工对考核结果的异议。

行为锚定法需要花费较多的金钱、时间以及精力进行设计开发，掌握它的设计开发程序步骤是十分必要的。在设计之初，要组成开发小组，小组的成员应来自四个方面：该职务的任职者、该职务的直属上级、人事部门的职员、外聘的人事专家。然后由这个开发小组实施以下工作：一是主管人员确定工作所包含的活动类别或绩效指标；二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；三是由一组处于中等立场的管理人员为每一个考核指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的关系；四是将每个考核指标中包含的关键事件从好到坏进行排列；建立行为锚定考核体系。

5．工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核，也称为生产记录法。由于一般的企业对生产操作有明确的技术规范并下达劳动定额。工作结果有客观标准衡量，因此可以用生产记录法进行考核。这种方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在下班后按工人的实际情况填写，经每个工人核对无误后签字，由基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。

6．目标管理法

目标管理是一种以目标成果为依据的绩效考核方法，在企业的绩效管理中被广泛使用。目标管理主要在于它对目标结果的重视，通常很强调“利润、销售额、成本”这些能带来成果的结果指标，这与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。目标管理的特点在于上下级之间双向互动的过程，目标是由上下级双方共同讨论制定的，由下级通过自我控制来完成，上级按照目标的要求定期进行检查和监督，并通过各种组织形式对目标完成情况进行评价。这是一种民主参与式的绩效管理方法，这种方法有利于调动被考核者的积极性和发挥他们的首创精神，比较适合于科技人员、管理人员和其他脑力劳动者的绩效考核。

7．360度考核法

360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，就是让位于某一员工之上（上级）、之旁（同事以及外部客户）、之下（下级）和被考核者本人的每个人都参与对其绩效的考核，因此也称为全方位考核评价法。360度考核法是对特征法和行为法的综合运用，它既可以考核员工的行为，也可以考核员工的特征。一般360度考核法用于选拔管理人员的考核。它用量化考核表对被考核者进行考核，采用5分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。

在实施考核时，考核者要听取被考核者的3～6名同事和3～6名下属的意见，并让被考核者进行自我评价。听取意见和自我评价的方法，是填写调查表。然后，考核者根据这些调查表对被考核者的工作表现做出评价。而后，考核者与被考核者见面，将评价报告拿出来与被考核者讨论。在分析讨论考核结果的基础上，双方一起讨论，定出被考核者下年度的绩效目标、评价标准和发展计划。

360度考核法能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展，培养员工的责任心和改善团队合作状态。但是它花费时间太多，一般适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非常大，在我国实施这种方法，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。