一、关于绩效

1．绩效的界定

关于绩效（performance）有多种解释，概括起来有两种观点：一种是注重工作结果，一种是注重人员的行为和态度。实质上绩效应是对人员行为、态度和工作结果的综合体现，是效率和效果的统一。所谓绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等。那么，绩效的构成要素包括两个方面：第一，工作效率。工作效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获得更多的输出，则效率就更高，反之，效率就越低；对于同样的输出，如果能使输入减少得越多，效率也就越高，反之越低。另外，对于同样的输入和输出，则工作效率取决于时间，时间越短，效率越高。第二，工作效果，即工作活动对预定目标的达到情况。工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作方式，而效果涉及的是工作结果。

2．绩效的特性   

绩效具有以下特性：

（1）多因性。绩效的高低，不是单方面因素的问题，而是要受到多方面因素的影响，如技能、激励个人素质方面的因素及环境和机会等，它们之间存在着这样的函数关系，用公式表示：

P=f（s，m，o，e）

式中，P为绩效；s为技能；m为激励；o为机会；P为环境；f为上述各因素之间的函数关系。

技能。（skill）是指员工的工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育及培训等特点。   

激励（motivation）指员工的工作积极性，它取决于员工的需要结构、个性、感知、学习过程和价值等个人特点。 

机会（occasion）指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供，具有不可控性，但它对绩效有重要的影响。

环境（environment）从企业内部看主要指劳动场所的布局与诸如室温、通风、风尘、噪音、照明之类的物理条件，工具、设备与原材料的状况，上级的领导作风与监控方式，企业的组织文化、规章制度、共资福利、发展机会等；从企业外部看，主要指社会政治经济状况、市场竞争强度等宏观条件。   

因此，新创企业在研究绩效时必须要考虑到多方面的因素，并能够从多角度制定出改进绩效的方法和措施。

（2）多维性。绩效的表现是由多方面体现的，它既包括工作结果，也包括工作效率。例如，要考核一名一线生产人员的工作绩效，不仅考核产品的数量、质量，还要考核节能、出勤情况、合作态度、遵纪守法等等。因此，进行绩效考核必须从多方面进行。当然，需要注意的是不同的方面在绩效中所占的权重不同。 

新创企业处于创业初期，往往只重视单方面的绩效，尤其是特别关注行为的结果，容易忽视行为的过程，忽视对行为和态度的考核。这样，不利于新创企业的健康成长和持续发展。

（3）动态性。绩效并不是固定的、一成不变的，随着主客观环境和条件的变化，绩效也随之而改变。这种动态性决定了绩效具有时限性，对绩效的考核往往是针对某一特定时期的绩效而言。

新创企业往往多是处于不稳定时期，绩效的动态性更是突出，新创企业应依据各方面环境和条件的变化对绩效实行动态管理。   

3．组织绩效与个人绩效  

新创企业的绩效指企业经营管理活动的效率和效果。从广义的角度包括两个方面，一是组织绩效，另一个是个人绩效。组织绩效反映新创企业组织最终的经营管理成果，个人绩效反映新创企业员工个人行为和态度及工作业绩。组织绩效和个人绩效关系密切并相互融合，企业员工的个人绩效的集合构成了组织绩效，个人绩效是组织绩效的主体。本章所涉及的绩效主要是新创企业员工的个人绩效。

二、关于绩效考核    

1．绩效考核的涵义

考核是指评价、评估。绩效考核（performanceevaluation）是指运用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考核和评价，是测定员工有效工作程度的一种行为。在许多企业中，往往存在着正式的和非正式的绩效考核。非正式的绩效考核是由个人（管理者或员工）思考评定的，这有助于了解员工的价值贡献，为员工的工作改进指明方向。正式的绩效考核是由组织制定一整套规范、系统评价体系，并由组织定期进行考核。正式的绩效考核是新创企业进行经营管理最重要的任务之一，它能够帮助管理者寻找工作结果与企业目标之间的差距，有针对性地制定改进绩效的措施，提高企业的经营管理水平。

2．绩效考核的分类

企业在经营管理的实践中可从不同的角度进行绩效考核，下面介绍几种类型，供新创企业选择和运用。

（1）按绩效考核的性质分类。按照绩效考核的性质，绩效考核可分为客观考核和主观考核。

客观考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考核，一般主要依据两类硬性指标进行考核：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。客观考核法随意性较小，比较客观，但由于员工工作绩效受多种因素影响，加之工作包含多方面，难以把所有方面都量化为可测量的指标，因而影响了其使用的范围。

主观考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。其优点是简单易行，适用面广。缺点是主观性较强，易受心理偏差的影响，但如果程序严密，运用恰当，可以收到良好的效果。   

（2）按绩效考核的标准分类。按照绩效考核的标准可分为员工特征导向型、行为导向型和结果导向型。

员工特征导向型是指以考核员工的决策能力、对组织的忠诚度、人际沟通技巧和工作主动性等为主的绩效考核方法。它侧重于回答员工“人”是怎样，而不重视员工的“事”做得如何，具有简便易行的优点。但也存在缺陷：首先员工的特性与员工工作行为和结果之间缺乏确定的联系，因此效度较差。其次，由于评价者对同一员工的认识不同，就会产生评价结果相差很大的可能性。最后，它无法为员工提供有益的反馈信息。

行为导向型是指依据员工的行为方式建立的绩效考核方法。这种方法的优点是它克服了以员工特征为基础的绩效考核方法无法为员工提供改进工作绩效反馈信息的弊端，缺点是它无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。

结果导向型是将员工的工作结果与预先设定的最低工作成绩标准进行比较作为考核依据的方法。最低工作成绩标准通常包括两种信息：一种是员工应该做什么，即工作内容，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等；二是员工应该做到什么程度，即工作标准。工作标准应是明确的，便于管理者和员工理解。结果导向型考核方法也有缺点，一是员工的工作结果不仅取决于员工的个人努力和能力因素，也取决于经济环境、原材料质量等多种因素，因此这类方法缺乏有效性。

二是这类方法有可能强化员工不择手段的倾向。第三是在实行团队管理的组织中，会加剧员工之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助。最后是它无法提供如何改进工作绩效的明确信息。因此，它在为员工提供业绩反馈方面的作用不大。

（3）按绩效考核的主体分类。按照绩效考核主体可划分为：上级考核、专业机构人员考核、专门小组考核、下级考核、自我评价、相互评估、外部评价。

·上级考核，是指直接领导对自己下属员工的考核。这种方式是大量应用的考核方式。

·专业机构人员考核是指人力资源部门对员工进行的考核。该方式能够达到考核的高水平，也比较客观。   

·专门小组考核，是指由有经验的员工、管理人员和人力资源部门三方结合，组成小组来实施考核的方式。该方式兼有全面、客观和容易开展的特点。

·下级考核，即员工对自己的直接上司进行的考核。这充分体现了组织的民主性体制。    

·自我评价，是指事先制定好一系列标准，然后由被考核者自己对照有关的标准对自己的工作做出评估。这种方法能够充分调动起被评人的积极性。

·相互评估，是指被考核人员之间的相互评价。这种考核方式的特点是考核的眼界较宽，反映的问题和情况较全面、深入。

·外部评价，是指由组织外部的有关人员或工作对象所作的评价，如经销商对市场营销部经理的评价、乘客对空中小姐的评价等。外部评价具有客观性和多层面的特性，是组织内部考核的有益补充。

（4）按绩效考核的形式分类。按绩效考核的形式可划分为：口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。   

·口头考核和书面考核。口头考核是考核者对被考核者通过面对面的语言交流实施的考核，这种考核形式直观、真实性强、信息反馈迅速，被考核者的第一印象非常重要，对考核者也有较高的技术要求；书面考核是通过被考核者的笔试，对其所掌握的知识体系、结构、深度和广度进行的考核。

·直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核者是否面对面为标准划分的。直接考核是考核者对被考核者不经过中介，亲自实施考核。间接考核是考核者对被考核者通过中介实施的考核。企业有时为了使考核顺利进行，以及为了保持考核的公正、公平，会选择中介来实施考核，如中介公司、专家小组等。

·个别考核与集体考核。个别考核是考核者对个人进行的考核，这种形式会对被考核者形成强大的压力；集体考核是考核者对群体进行的考核，可以是群体座谈形式，也可以是群体笔试形式，相对于个别考核来讲，压力会大大减小。 

（5）按绩效考核的时间分类。按绩效考核的时间长度可分为：日常考核、定期考核、不定期考核。

·日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核等。

·定期考核，即每间隔一段时间进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考核，如对管理干部任期业绩的考核。

·不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、在培训前后进行的考核就属于不定期考核。   

3．绩效考核的必要性及作用

对企业而言，绩效考核是从企业的业绩指标和员工在工作成绩的质量和数量两个方面，对企业的整体运营过程和员工在工作中的优缺点进行系统的描述，它涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一个复杂的过程。

（1）绩效考核的必要性。在是否进行绩效考核上，人们存在着很大的争议。有人认为，绩效考核由于受到自身无法控制的外界因素的影响，缺乏客观依据，因而实施绩效考核不仅没有任何好处，反而会对组织目标产生损害。并指出绩效考核不精确、不客观的原因有两个：一是人们处理信息的能力有限，不可能毫无错误地处理绩效考核过程的信息。二是企业中由于包含许多政治因素，那些负责对员工进行考评的管理人员很可能不愿提供员工的负面信息，而更愿设法激励他们在以后的工作中更加努力。而更多的学者则认为绩效考核是组织对其战略目标、战略体系进行控制的一种实现机制。虽然绩效考核不可避免地存在反对者所述情况的不客观和不精确，但在这种情况下产生的绩效信息反而使企业的绩效考核体系具有更大的灵活性，在一定程度上变得更有价值。

对一个企业而言，无论是老企业还是成长性企业，日常活动处处都贯穿着管理，企业的经营管理绩效始终是被关注的问题，对绩效的考核就是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策过程。从战略管理角度来讲，绩效考核旨在从日常管理活动发现问题，而非在问题出现后再着手调查评估损失究竟有多大。从企业人力资源角度来看，绩效考核激发了员工的工作热情和积极性，进而促进企业经济效益的提高。国际知名企业的实践已证明，绩效考核在现代管理中起着越来越重要的作用，进行绩效考核是非常必要的。

（2）绩效考核的作用。绩效考核作为新创企业经营管理和发展的重要内容，为企业的经营管理，尤其是人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。绩效考核具有以下作用：

第一，考核是工作调动和职务升降的依据。绩效考核是对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理的工作。这对于个人来说可以扬长避短，充分发挥其才能，对于企业而言尤其是新创的企业，有利于人力资源的优化配置，提高企业的竞争力。

第二，考核是人员任用的依据。一个企业要做到人与岗位的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，做到人岗匹配。

第三，考核是员工培训开发的依据。绩效考核可以确定员工的培训需求。绩效考核是按制定的绩效标准进行的，考评结果显示的不足之处就是员工的培训需求，管理者可以据此制定培训计划。因此，绩效考核在此方面的作用是发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。

第四，考核是管理决策的依据。绩效考核是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工的绩效考核来获得相关信息，并据此制定相应的人事决策与措施，通过奖罚、升降、淘汰，达到调整控制的目的。企业通过绩效考核来揭示其运营能力、偿债能力、盈利能力和社会贡献，为企业的投资者、债权人、经营管理人员提供决策的依据，给予企业成员在自我价值实现方面的指导，从而为强化企业内外管理、挖掘各种改进潜力、获得更大的管理绩效指明方向。绩效考核还可以使企业深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门的情况与问题，从而为组织的有关决策提供参考依据。

第五，考核是确定薪酬奖罚的依据。绩效考核是进行薪酬管理的重要工具。现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则；按照企业既定的付酬原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出绩效考核应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

第六，考核有利于企业的沟通。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望。通过绩效考评进行沟通可以有效地加强和保持现有的良好绩效。对于企业员工而言，他们都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进绩效的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的沟通实施的。

第七，考核有利于建立共同的目标。考核有利于上下级沟通，这种沟通促进了企业成员之间信息的传递和感情的融合，使成员之间的了解和协作加深，有助于员工的个人目标同企业目标达成一致，建立共同愿景，增强企业的凝聚力和竞争力。   

第八，考核有利于形成高效的工作气氛。通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又能为适度的奖罚和公平的待遇提供依据。这两个问题都是影响组织效率的重要问题，因此，正确的考核有利于形成高效率的工作气氛。   

4.绩效考核的原则

企业尤其是新创企业在进行绩效考核时，应遵循以下原则：

（1）公平公开原则。企业绩效考核应做到公平公正，它是建立考核制度和实施考核工作的前提。只有公平合理的考核，才能使考核结果符合考核人的真实情况，从而给企业人事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公平的结果。其次，企业的绩效考核应最大限度地减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，业绩标准和水平的制定是通过集体协商来进行的，考核结果要公开，即做到考评工作的制度化。

（2）客观准确原则。考核要客观准确，即用事实说话，切忌主观武断。考核结果如果能够真实准确地反映员工的情况，不仅会激发员工的工作积极性，还有利于企业人际关系的协调发展和员工的团结。这就要求在绩效考核的过程中，应当把工作标准、企业目标同考核内容联系起来，做到以下几点：

第一，考核标准明确。考核要素的划分和设置要明确，打分标准要清晰，同类同级工作人员的考核标准要统一。

第二，考核制度严格。企业要制定严密的考核规章制度和实施条例，包括考核的时间、种类、项目、方法等，并严格执行。  

第三，考核方法科学。绩效考核的方法很多，应当根据考核对象和考核内容的特点进行选择，也可将多种考核的方法综合运用，但要往意有所侧重。在考核方法的选择上应当注意，无论使用什么方法，其宗旨都在于达到考核的客观性和公正性。   

第四，考核态度认真。考核者的工作态度必须严肃认真，不得马马虎虎、不负责任地随意对待，更不能从个人好恶恩怨以及印象出发。  

（3）区分性原则。区分性原则是指考核的结果应当能够有效地对员工的工作效率高低予以区分。如果考核体系不能有效区分绩效不同的情况，优者、劣者不能区分，将会导致懒惰者受到纵容，从而挫伤员工的工作积极性。

（4）可行性和实用性原则。可行性原则主要考虑两个方面因素：一是考核工作能够组织和实施，考核成本在可接受的范围内。在实际的绩效考核中，总是有一定的经费限额，不可能离开这个限制条件去追求尽善尽美的考核方式。二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。在绩效考核中缺乏员工的支持和理解，考评的目的将很难达到。

（5）一致性原则。不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，其考核结果应该是相同或相近的，这反映了考核体系和考核标准的客观统一性。另外，同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准。

（6）多面性原则。多面性原则就是运用多层次、多角度、全方位进行考核。它既包括定性考核，又包括定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有分散集中相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我考核；既有本单位考核，又有外单位考核等。实施多面性原则，是为了使考核尽可能地全面和客观，以防止主观片面性。

（7）反馈原则。绩效考核应及时反馈，才能达到考核的目的，起到激励员工的作用。考核结果要反馈给被考核者本人，被考核者如有不同意见，可以要求复议，考核组织则应向被考核者在一定期限内做出答复。

（8）多样化原则。绩效考核在一定的条件下，应尽可能将多种不同的考核方法结合使用。因为不同的考核方法各自有优缺点，适用的范围不同，区分性也有差异，将不同的方法结合使用，能够消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和区分性。

（9）动态性原则。企业在运营过程中是不断发展壮大的，因此在企业或个人的绩效考核问题上，不能只注重档案中的材料或只进行静态的考核，而应当用发展的眼光来看待考核指标和考核得分水平，要注重现实表现、注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的发展趋势。   

三、绩效管理

1．绩效管理的涵义

绩效管理是指为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。绩效考核是绩效管理的一个组成部分，也是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，成功的绩效考核不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效考核与绩效管理有着密切的关系，但不能简单地将绩效考核等同于绩效管理，两者还是有区别的，参见下表。

绩效管理与绩效考核的区别表