一、薪酬的概念与构成

1．薪酬的概念

薪酬（compensation）是工资和薪金的统称，它是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬，包括工资、奖金、福利、股票期权等。从其定义中，我们不难看出，薪酬本质上是一种公平的交易或交换关系，它是与商品货币关系相联系的一个范畴。因而，我们可以从生产力与生产关系这两个角度来更具体地剖析薪酬的涵义。

从生产力角度看，薪酬是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是产品最终成本的构成要素。在市场经济条件下，企业主要是通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗。由于竞争的压力，企业必须考虑不断降低活劳动成本；从生产关系角度看，薪酬体现为收入分配的结果。在我国现行社会制度下，薪酬是劳动者获取生活资料进行消费的主要来源。它对消费水平和消费结构都有重要的影响，而消费实际上是劳动力再生产的主要内容，劳动力再生产又对生产具有重要影响，因而，薪酬水平的持续稳定提高对于推动生产或其他经济活动具有重要意义。薪酬的这种两面性，决定了薪酬管理实际就是要有效地处理并协调收入分配上不断提高薪酬水平和生产成本上不断降低薪酬支出这一对矛盾。

2．薪酬的构成

由于薪酬是一种价格表现，所以人们常常将它与货币划等号。实际上薪酬的表现形式是多种多样的，既包括工资、奖金、津贴等经济性薪酬，又包括诸如安全舒适的办公环境、学习与成长的机会、参与决策的机会等非经济性薪酬。经济性的薪酬又包括直接薪酬（主要指以货币或现金形式支付的薪酬）和间接薪酬（主要指不以货币或现金形式支付的各种福利）。非经济性的薪酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。

尽管非经济性报酬也是薪酬的重要组成部分，因为它也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，从而成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段，但是在研究薪酬与薪酬管理中，我们仍然将主要的注意力集中于企业的经济性报酬之上。在经济性报酬中，主要包括以下组成部分：

（1）基础工资（base pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。

（2）绩效工资（merit pay）：它是企业根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工的优良工作绩效的一种奖励。绩效工资与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。

（3）奖金（incentives）：是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金既可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在的团队或组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。

（4）津贴（subsidy）：是指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。简单地说，津贴就是对员工工作中的不利因素的补偿。它在薪酬中所占的比例并不大。   

（5）福利（welfare）：是企业支付给员工的除工资之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而是以实物或服务的形式支付。

福利较之于工资，其差别表现在：

第一，工资是按劳动付酬，员工之间工资存在差别，而福利是根据企业和员工的需要支付的，员工之间福利差别不大；

第二，工资是直接的劳动力再生产费用，而福利是间接的劳动力再生产费用；

第三，工资金额与岗位需求和劳动素质相关，很大程度上反映着市场行情，而福利与此无关；

第四，工资作为人工成本随工作时间的变化而变化，而福利作为人工成本随人数的变化而变化，有些福利项目从利润中支付，不列入成本；

第五，工资具有个别性、稳定性，而福利具有集体性和随机性。

（6）股权（stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（stock option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式。

二、薪酬的功能

薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是企业营运成本的重要组成部分。薪酬的支付是管理层向员工发出的何种行为重要并应受到鼓励的信息，薪酬关系到能否激发员工积极性，关系到能否将员工的努力与组织的目标、理念和文化结合起来，因此，了解薪酬的功能是薪酬管理中的一项重要课题。

薪酬的功能可以从以下三个方面来考察：

1．薪酬对员工的功能

（1）维持和保障功能  

劳动是员工脑力和体力的支出，员工通过劳动和经营行为换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。

（2）价值实现功能   

高薪酬是员工优良工作业绩的反映，是对员工工作能力和水平的承认，也是对个人价值实现的回报，是晋升和成功的信号，它反映了员工在企业中的相对地位和作用，能使员工产生满足感和成就感，并进而激发出更大的工作热情。

2．薪酬对企业的功能

（1）增值功能

薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，企业或投资者从事生产经营活动，必须雇用员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益，这是雇主雇用员工，对劳动要素进行投资的动力所在。

（2）协调功能

薪酬通过其水平的变动，将组织和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系；此外，还通过合理的薪酬差别和结构，化解员工之间的矛盾，协调人际关系。

（3）激励功能

薪酬是对劳动者和经营者工作绩效的一种评价，反映着他们工作的数量和质量情况，因此，薪酬可以激励员工的劳动效率和积极性。

在运用薪酬的激励功能时，要注意掌握如下技巧：

①改变薪酬结构，增强激励性因素。薪酬的构成要素大致可以分为两类——保健性薪酬（或称维护性薪酬）和激励性薪酬。前者包括工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；后者包括奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工感到不安全，因而发生人员流失或招不到员工的现象。相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工认为是应得的待遇，因而起不到激励作用。所以每一个企业都应该根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。一般来说，在创业初期，企业应采用高稳定的薪酬结构，增加薪酬中的固定部分；企业经过一定时期的发展之后，员工工作主动性下降，惰性增强，就宜改变稳定的薪酬结构，采用高弹性的薪酬结构。

②改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。现代企业中计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题的产生。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅适用于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。对于创业阶段的高科技公司的高层主管，采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的方式会收到良好的激励效果，也就是说，将高层主管的薪酬分为两部分，一部分实行计时薪酬固定领取，另一部分实行业绩薪酬与其工作目标的完成情况挂钩。对研发人员，可对研发项目设置阶段性目标，按目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。

③将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等；非货币性薪酬则包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游与文体娱乐等，有些公司专门为家属提供特别的福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子提供礼物等。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会对员工产生意想不到的激励效果。   

④对员工实施个性化的福利项目。员工福利可以分为两类，一类是强制性福利，企业必须按政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、旅游、健康检查、提供住房或购房支持计划等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利是企业的一笔庞大的开支，但对整齐划一的传统的福利计划，员工并不领情，因此采取菜单式福利，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需，激励效果往往比较明显。

3．薪酬对社会的功能

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一区域、部门或职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其他地区、部门、工种向紧缺的区域流动，使流入区域劳动供给增加，逐步趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也影响着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。

三、薪酬管理

1．薪酬管理的涵义及内容

薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行设计、分配、支付和调整的过程。其内容主要包括以下三个方面：

（1）确定薪酬管理目标

薪酬管理目标根据组织战略确定，具体包含以下方面：

    ·吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工

    ·激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩效

    ·鼓励员工提高组织所需要的知识和技能，挖掘自身潜力

    ·在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益

 （2）设计薪酬制度及政策

企业在薪酬上所采取的方针政策主要包括：

    ·薪酬成本投入策略。比如，根据组织发展的需要，采取扩张劳动力成本还是紧缩劳动力成本策略，或者采取扩张此类劳动力成本并紧缩彼类劳动力成本策略。

    ·根据组织的情况选择合理的薪酬制度。比如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的策略？前者多与等级或者岗位工资制度相结合，后者则与绩效工资制度相结合。

    ·确定组织的工资结构及工资水平。比如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低额工资倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪资水平；后者要缩减高薪人员比例，降低员工薪资水平。

（3）薪酬的控制与调整

薪酬的控制与调整建立在薪酬调查的基础之上，通过调查，了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，才能有效地控制和调整本企业的人力成本。

2．薪酬管理的原则

薪酬管理的原则是薪酬管理实践的总结，也是薪酬管理必须遵循的准则。在薪酬管理过程中，要遵循以下原则：

（1）补偿原则

薪酬应保障员工收入能够足以补偿劳动力再生产的费用，这不仅应包括员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，还应包括补偿员工为获得工作所必需的知识、技能而事先付出的费用。

（2）公平原则

根据亚当斯的公平理论，人们总是不断地以自己为组织付出的代价、从组织得到的报酬来与他人相比较，如果他得到的报酬，包括物质方面的工资、津贴、奖金、福利等以及精神方面的社会地位、受人尊敬的程度等与他自己付出的代价，包括他支出的体力、脑力（活劳动）、过去为学习、成长付出的费用（潜在劳动）及产出（物化劳动）相比，低于他人相应比例，就会产生一系列消极行为，如怠工、辞职、攻击他人等。因此薪酬分配一定要全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求。

（3）透明化原则

长久以来，许多企业都实行保密薪酬制度，以此来减少人事磨擦，降低企业薪酬管理的难度和成本。但是，这种做法在一定程度上降低了薪酬应有的激励效果。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入或其他奖励时，就会受到较大的激励进而付出更大的努力。因此，为使薪酬发挥激励员工努力程度最大化的功能，员工应该了解企业是如何评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。这就要求实施透明化的薪酬管理。

透明化的薪酬管理不但有利于营造公平竞争的良好氛围，而且更有助于薪酬制度的健全。因为公开的薪酬体系有利于员工的积极参与，便于他们根据自己工作岗位、职责与薪酬关系的切身体会提出更加合理化的建议，使薪酬制度得以改善。 

（4）激励性原则   

有效的薪酬管理应该能够刺激员工努力工作、多做贡献。薪酬管理系统的重点就在予创立这样一种系统，即将企业支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。企业激励员工的手段有物质奖励和精神奖励、货币奖励和实物奖励等多种方式，企业要善于采用各种有效的方式来达到激励员工的效果。

（5）竞争性原则

企业的薪酬水平如果缺乏吸引力，就只能留住平庸的员工，素质较高、能力出众的优秀员工则难以留住。

（6）经济性原则

薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也会不可避免地带来人工成本的上升，因此，设计薪酬方案时，应进行薪酬成本核算，尽可能用一定的薪酬资金投入带来更大的产出。

（7）合法性原则

薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等，这些在薪酬管理时必须予以充分考虑。

四、新创企业的薪酬管理

如今许多企业巨头所拥有的辉煌，都得归功于它们最初创业时期的管理方式。新创企业如何有效地实施薪酬管理，使其更具激励性？建议如下：

1．建立灵活的薪酬体系

在通常情况下，企业不允许经理人按如下方式行事：付给员工的薪酬突破企业规定的上限；聘用员工时，给予的薪酬超过企业的薪酬平均值；给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；聘用薪酬高过其上司的明星员工。

然而，那些迅猛发展的创业企业却都在向着允许经理人采取上述方式这一方向努力。薪酬管理并非一门永恒不变的科学，而是一种借良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。

2．不再规定薪酬级别和范围

没有任何研究表明，在规定薪资级别的企业里，员工的士气要比没有规定薪资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度（包括对报酬的满意度）相对较高。不可否认，这些结果不能证明员工满意度与企业的薪酬级别和范围有必然的联系。然而，据观察，大企业的员工比成长型企业的员工更关心薪酬是否公平、是否保持一致和工资级别问题。

3．摒弃正式的业绩考评项目

应该摒弃传统的业绩考评制度，采取与员工共同负担业绩改进职责的原则。在这种原则下，经理人将负责与员工一起工作以建立业绩目标，并指导他们。而员工本人也应对自己的进一步发展负责。

要认清全面反馈系统不可能改变企业的文化。根据这些系统，员工可以从同事、下属、上级那里获得自己的业绩反馈。这些系统重在考察支持团队协作、顾客服务和持续改进所需的交际技能和行为的才干，较少考察可测量的业绩。

4．建立奖励良好业绩的薪酬项目

很多创业企业能够根据员工的业绩给予他们彼此之间差别巨大的工资，并且积极处理业绩问题。研究发现，在以下三种情况下才能确保一个企业的业绩管理行之有效。

第一，按业绩付酬的需要。当企业处于生死攸关的关头时，一般会重奖那些业绩突出的员工。因此，真正的按业绩付酬只会出现在竞争激烈、边际利润低的企业中。   

第二，实行责任制。企业领导必须具有坚强的意志，做到让员工对其要实现的目标实行负责制。必要的时候，即使行政总裁也要有勇气告诉手下的高级管理人员，他们的表现没有达到要求。

第三，亲力亲为。在成长型的企业里，领导一般都掌握着第一手材料，知道谁干得好、谁干得差。企业里的高级经理人应当像对待财务资本一样对待人力资本并乐于接受非一致性、灵活性和亲力亲为等重要观念。一旦接受这些观念，他们就会有效地进行薪酬和业绩管理，真正变成创造工作岗位者。