关于企业发展的窘境，曾有过这样形象的描述：“一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，那里加了一个阁楼，又在其他地方增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂的建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬带路把他们从冷冻机那里引回来。”

对于大多数创业者来说，企业的建设与发展往往会是一个随意的过程，企业部门的成立与员工的招募更多时候是一种应急行为，临时有什么需要就成立什么机构，结果，企业的机构不少，但关键的功能与核心的流程却没有能够真正得到强化。

由于缺乏构建一个组织的经验，规范期的创业者往往会面临如下的困难： 

一、用于内部沟通的时间越来越长，但沟通的效果却越来越差

随着员工的增多，部门化的出现以及管理层级的增加，沟通问题逐渐成为组织内部发展的障碍。在规范期之前，创业者基本能认出每一位员工，能够知道每一个员工的能力与爱好，甚至连最基层的员工都有机会与老板一起春游、共进午餐，企业经营的信息就在家长里短的问候之中完成了上传下达。正如一位创业者回忆的那样：“销售计划基本都是在快餐店里讨论出来的，年底的奖励计划也基本都是在公司旁边的星巴克完成的。”这种看似非正规的沟通渠道与沟通方式在企业的初创阶段发挥着关键性的信息传播作用。进入规范期之后，每个部门都会要求领导参加部门的会议，而部门之间的协调会议更是没有老板就基本无法形成任何决议。创业者的时间越来越多地被无穷无尽的会议侵占，自然，也就离企业的客户越来越远。逐渐，创业者被埋没在永远都处理不完的文件与会议之中。创业者变成了现场问题的处理者，“处理”而不是“管理”成为创业者的任务与职责。

企业是一个分工合作的协作体系。如果没有沟通，处在这个体系中的每一个独立的个体都将缺乏完整的信息来处理自己手头的工作。处在组织底端的员工，有着一线的信息与经验。他们往往能够最先感受到客户的抱怨、经销商的需求、竞争对手的动向以及替代产品的进展。这些信息如果不能及时地传递到决策者的手中，企业就会失去创新和求变的源泉。最终，创业者缔造的这个组织也就很快变成了一个官僚机构。

处在金字塔最高端的管理者，也需要借用沟通来传达自己的经营思路与管理理念。沟通是双向的：管理者需要获得基层员工从顾客那里得到的种种信息，而员工也需要从管理者那里获得做事情的要求。这时候，创业者需要时刻提醒自己的是，个体是组织中的人，其言行会在很大程度上影响着自己的员工。那些在管理者看来不经意的动作或者语言，都会通过某种途径传达到基层员工那里，并且对决策产生巨大的影响。

逐渐建立起来的机构部门，更需要通过沟通确定共同的目标与任务。在企业的规范期，部门的出现将是组织成长的一个重要现象。分工给创业者带来的收获是工作效率的大幅提高，但专业化的部门往往会根据本部门的利益与视角来工作，而忽视了企业的总体目标与任务。在这种情况下，整合各部门的工作，加强部门之间的横向沟通逐渐成为强加在创业者身上的繁重枷锁。部门化是组织发展的一个必然过程。但是如果不对成立的部门进行良好的管理，那么部门之间的沟通问题将会使得部门最终成为组织的累赘。创业者能否在专业部门给企业带来效率的同时，利用良好的沟通机制保障部门之间的沟通，是决定企业能否继续保持初创时期高效率的一个重要因素。

二、组织能够控制的资源越来越多，但是组织的目标却变得越来越模糊

随着企业的长大，企业能够控制的资源也越来越多。更多的顾客加入到购买企业产品的行列；更多的供应商与分销商与企业建立起战略联盟关系；更多的投资人愿意为企业提供丰富的融资服务；政府也开始关注企业的发展。总之，与创业阶段相比，企业能够掌握或者接触的资源越来越多。正是由于企业的边界变得更大，接触外部环境的机会增多，企业的“注意力”却变得不那么集中了，组织的目标变得越来越模糊了。

一家南方的企业，因为生产的电能表质量与价格都具有一定的竞争力，迅速成为全国知名的企业，产品的市场占有率位于行业前三名。迅速成长以及相对可观的利润率，使得企业很快就完成了资本的积累。在获得成功之后，企业的创始人对原有的行业逐渐失去了兴趣，用一位与他共同创业的元老级员工的话来说：老板根本不关心在电能表市场上的表现，市场占有率多一个百分点，少一个百分点，根本引不起老板的丝毫兴趣。随着创业者兴趣的不断转移，公司也不断地进入新的领域。最后，公司无论在新兴的生物高科技领域，还是在传统的房地产行业都有自己的团队和产品。然而到目前为止，为公司提供大量现金流的还是老板最不感兴趣的老产品。

因此，如何明确企业目标，如何传达企业的目标，使得进入规范期的企业能够像创业初期一样不断提示员工公司的目标是什么，公司的任务是什么，公司的顾客在哪里，是规范期的企业必须要解决的一个重要问题。

三、激励的成本越来越高，而员工的工作热情日益降低

许多创业者在企业成长到规范期之后，最大的感触就是员工的积极性明显下降，即便是以前一起打天下的员工也逐渐变得懒惰起来，与创业初期不同，股权与期权不再能够被轻易用来激励员工，很多创业者用尽了可能想到的一切办法来调动员工的工作热情：加薪、送员工出国旅游等，为此还可能会聘请一位有经验的人力资源总监协助完成这项令人头痛的工作。但是，事与愿违，花在激励员工方面的成本越来越多，而员工的工作热情却越来越低。

让工作富有乐趣，让员工有成就感本来就是组织应当承担的责任。在公司创业之初，每个人都能看到自己的工作于企业成功的关系，为了赢得第二天的一个客户，市场部讨论各种可能的方案，技术部为市场部的每一种方案做了详尽的方案论证，行政部也与之一起工作，准备各种文件，甚至宵夜。在第二天获得客户的订单之后，这一切的辛苦都化为乌有。整个公司的人都为这一成功交相庆祝，每个人都会感觉到自己在这个过程中的贡献。而谁也不会去计较这一晚所付出的努力。

如果说在创业初期，不需要任何的精心设计就可以使员工从工作本身获得乐趣，那么在规范期，设法继续使员工从工作中获得乐趣就是企业应该负有的社会责任。如何对工作进行富有人性化的设计，如何使不同天赋的员工在合适的岗位上发挥专长，如何及时的向员工反馈绩效等都是组织需要解决的问题，只有这些方面取得真正意义上的进步，提高员工的工作积极性才成为可能。