一、构建合理的组织机制

构建组织和创建商业模式是完全不同的两件事。杜兰特先生利用自己的商业天赋创建了通用汽车初期的发展模式。而斯隆先生则利用理性思维为通用汽车建立了一个能够运行近一个世纪的组织。与创业之初相比，通用汽车的商业模式与经营理念发生了许多变化，但整个组织的基本原则与信念却没有太多的变化。从这个角度来看，构建组织比创建商业模式更需要精心设计。与此相对应的是，构建组织的方法与经验更容易被传授学习，但这绝对不是一蹴而就的事情，这是需要精心权衡的过程。对于组织的设计者来说，既要保持企业原有的企业家精神和创新源泉，又要构建一整套制度体系保证企业的运行不依赖任何人。

二、引进外部力量

有计划有针对性的引进一些在大公司工作过的职业经理人，有助于这一过程的实现。虽然职业经理人的引进可能会为组织的发展带来新的问题，比如文化的冲突。但创业者应该学会把问题控制在最小范围，并利用权威和职业经理人的经验构造一个更有张力和效率的组织。

三、坚持程序化沟通

管理者必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距，管理者还要努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。程序化沟通包括直接上司、人力资源部，以及其他高层领导定期和不定期与人才的常规型面谈；发生特殊情况时的谈话：员工态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能够让管理者发现人才对组织各方面情况的真实反映，以及人才与管理者之间的态度差异。例如，管理者认为合理的政策，而人才则可能认为不合理。这种差异会向管理者提供危机警示。

四、坚持人性化管理

要重视人才的“选、用、育”过程管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱功，为人才提供多样化的、挑战性的任务和参与管理的机会，为人才营造支持性的工作环境，激励人才的学习欲望，感受团队的鼓励，培养人才对组织、对事业的积极性。