一、用收付实现制的会计原则来管理现金流
权责发生制是在费用和销售发生时入账，收付实现制则是在付出和收到现金时入账。前者不能真实反映现金的流人和流出，报表上的业务收入和净利润值，并不是企业实际交易发生的现金情况；后者与现金流量更一致，更利于现金流管理。一般而言，权责发生制适用于短期现金流充足的大企业，收付实现制更适合于新创企业。
采用收入实现制的会计原则意味着新创企业必须时刻关注现金流量表，仔细分析预算的现金流量与现实的现金流量的差距，采取有针对性的措施改善现金流状况。
二、仔细权衡投资回报与付出，谨慎投资
即使在产品销售情况良好，市场前景看好，短期现金流充裕的情况下，新创企业仍然需要全面考虑新增投资的回报率、回收期，以及由于新增投资所带来的对企业现有能力的挑战和管理复杂化等连带问题，需要客观评价新增投资方面的发展前景以及新增投资对现有业务发展的价值。在新创企业快速成长阶段，组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过于分散化会削弱原核心业务能力。尤其是当两项业务毫无协同效应时，这样的多元扩张战略会给原本脆弱的新创企业埋下经营危机的种子。因此，新创企业应该明确战略边界，强调企业决策的自律和规则，树立“有所为，有所不为”的投资理念。
小天鹅在快速成长阶段，高层管理团队为了拓展业务范围，曾有意收购国内一家效益相当不错的摩托车集团，当时该集团销售额已达到39亿元。在董事会讨论过程中，外方董事提出了不同的意见，他们认为国内摩托车行业已进入高度竞争阶段，风险极大，而且小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验。综合来看，兼并也许能够获得一些发展机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础的事业必定是没有前途的事业。最终董事会表决，否定了这个收购方案。类似地，1999年原计划投资1亿元建设“氨基酸”项目经过国内专家和立陶宛的多位氨基酸专家两轮论证，最终结论是投资风险太大，18种氨基酸的经营起码需要3亿元的投资，到第5年才能得到回报。小天鹅又一次否定了这个项目。
经过多次专家论证，最后得出结论：小天鹅要走“以洗为主，同心多元化”的发展道路，围绕家用、工业用洗衣机，带动洗碗机、干衣机、干洗机、家用电脑、洗衣机电机等产品，并开拓家用洗衣机外的洗涤电器市场，增强抗御市场风险的能力，巩固和加强“小天鹅”品牌的高品质内涵，避免在不熟悉的领域盲目扩张而砸掉“小天鹅”的品牌形象。
三、借用孵化器平台，争取政府基金及政策支持
对于那些高科技的新创企业而言，充分利用所在的孵化器平台，争取政府基金及相关政策的支持，是一种成本相对较低的缓解现金流短缺的方法。孵化器通常是大量政策资源的聚集地，这一点在政府背景的孵化器中尤为明显。很多优惠政策通常仅对某一孵化器内部的企业生效，一些政府机构召集、主持的有关活动，通常也限于那些孵化器内部的企业参加，因此，孵化器内的新创企业通常在政策资源上有得天独厚的优势，通过关注政府机构制定的相关法规条例，创业者可以做出更利于新创企业成长的决策，能够获得各种政策性的低息或无偿扶持基金，以及写字楼或者孵化器所提供的廉价房租等。
四、调整赢利方式，稳定现金流入
相当数量的IT企业在创业初期是以工程项目的方式在市场上争取到了一席之地。但是由于工程项目的数量难以计划，付款方式具有阶段性特征，新创企业难以得到稳定的现金流人，创业团队容易陷入不断地找项目的困境当中。
在短期的工程收入的赢利模式满足生存需要之后，企业必然需要逐步转入能够获得相对稳定现金流的销售方式，或者将工程项目的成果转化为可批量化生产的产品，或者变一次性工程收入为固定的提成方式。国内某一家提供手机游戏及增值服务软件的公司与中国移动、中国联通等公司建立合作伙伴关系，并从业务流量中提成；另一家经营远程教育软件的公司改变以往的一次性产品销售收入的策略，采取降低初装价格并按照阅读量提成的方式；互动通公司在几经周折之后，终于借助iCast这种新型的互动多媒体网络营销平台解决方案，进入了网络广告行业的快速成长通道。
五、变短期激励为长期激励。减缓短期现金流压力
从各类人才的择业风险来看，进入新创企业相比进入成熟企业来说要承担更大的风险，这种风险主要来自于新创企业未来发展的不确定性，因此员工通常会要求高于成熟企业的回报，包括物质方面的回报和学习、能力增长等自身成长方面的回报。为了与成熟企业争夺优秀人才，新创企业不仅需要为员工规划清晰的发展前景，还必须支付相对较高的人工成本。高额的短期激励方式不仅会增加企业现金流的负担，而且不具备对员工的长期约束效果。国内许多企业，例如华为，在初创阶段，创造性地采取了变短期激励为长期激励的策略，不仅承诺员工高于行业平均水平的个人收入，而且以企业年金、股权、股票期权等长期激励的方式兑现个人收入的相当部分，给员工戴上“金手铐”，解决短期的现金流压力并直接将员工个人利益与企业的长期发展联系在一起。
六、加强内部管理，提高费用支出的效率
开源节流是企业经营中最朴素也是最实用的手段和策略。节流并不是简单的减少支出，而是通过费用支出结构分析以及支出的必要性和经济性分析，采取相应的措施来改善费用支出的实际效果。对于新创企业而言，研发费用和销售费用是加强管理和控制的主要对象。在研发投入上，技术偏好性的创业团队容易因为对技术本身的追求而忽略成果的市场需求情况，新创企业在研发投入决策上就需要重点考虑研发方向的商品化前景。在营销投入上，除了规范内部制度，防止“跑冒滴漏”以外，新创企业要克服两个倾向。
第一，要避免因为短期的成功而简单复制到未来的营销策略上。三株口服液在1996年“农村包围城市”策略取得巨大成功以后，沿用原有的宣传方式，没能唤起一些大城市的巨大购买力。毕竟启动真正意义上的城市市场，需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，三株缺乏面对新形势的新思路。在央视新闻后的黄金时段，广告语是“三株口服液祝身体好”，广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上，与此同时在所有的市场基础，三株采用以小报为主的宣传方式，对消费者进行轮番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高，更谈不上什么品牌提升，反而影响了品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感，导致广告费用投入产出比越来越不合理。
第二，要避免“病急乱投医”，新创企业容易对市场沉默期估计不足，几次营销策略失败以后就乱了方寸，胡乱投入，希望地毯式、轰炸式的广告宣传能够起到作用。事实上，已经采用的营销策略无论是成功还是失败，在未来的策略制定过程中，关键始终在于对目标消费群的锁定及其行为特征的分析和把握。