新创企业的危机管理，并不在于营造一个根本没有“问题”的环境，而是要掌握企业生命周期的客观规律，预见和处理特定发展阶段需要解决的特殊问题。因此，对创业过程和相应的新创企业的生命周期的认识，就显得尤为重要。

创业者，尤其是没有管理经验的创业者，通常将企业的成长视为一个很难把握的过程。企业从种子期、初创期过渡到发展期、成熟期，类似于生物体出生、成长到老化的生命周期。在这个过程中，企业的组织和管理系统日渐成熟化、系统化、正规化，组织文化随着业务和人员的发展逐渐固化到员工的行为和思想中，并最终形成统一的价值观和理念，业务领域的竞争位势也随之越来越巩固。这样一个生长的历程表明，企业在各个阶段具有独到的特质，无论是应对外部变化的手段和策略，还是内部管理的方法和模式，这些特质都带来了各个阶段固有的问题。因此，企业成长的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业当前阶段的特有问题上，并且予以解决和克服，然后再去面对下一阶段的问题。

一、新创企业成长阶段的划分

有学者将创业生命周期划分为四个阶段，种子期、初创期、发展期、成熟期。由于按照创业的一般过程界定，这里讨论的新创企业成长阶段是在新创企业建立之后，成为成熟企业之前的区间，因此，初创期、发展期和成熟期这三个阶段才是讨论的对象。而且，对于成熟期，我们不讨论企业成熟以后的管理问题，而更多地关注从发展期过渡到成熟期的规范化过程，所以更准确地说，可以称为规范期。概括而言，初创期的企业自新创企业成立开始，能够用产品或服务来满足目标市场的需求，业务初步稳定。进入发展期，企业基本摆脱了生存问题并开始考虑如何赢利，整合各种资源实现企业的快速增长。在迅猛增长的发展期的某一时刻，企业认识到变革的必要性，公司不再单纯依靠增加人力、物力、财力来应对发展的需要，开展各种形式的组织建设工作，旨在使新创企业的各种机体更健康发育从而能够更长远的应对各种变化，这时，新企业便进入了规范期。

二、新创企业成长阶段的特征

从组织成熟和发展来看，创业期的鲜明特征表现为企业被自由精神所主宰，体系不规范、系统不完善，其主要特征是把利润视为副产品；计划不规范、非正式；组织不规范，职位重叠，责任不明；企业控制也是非正式的，很少使用规范的评估；培训体系也不完备，主要是在岗培训；以重大创新为主，愿意承受重大风险；创业团队个人风格千差万别，尚未形成统一的风格；企业文化是宽松自由的“家庭式”企业文化。

规范期的企业以专业化的、利润为导向的经营模式而著称，管理体系更加规范、系统更加完善。企业把利润当作明确的目标；有了规范、系统的规划过程，并且涵盖战略计划、运营计划、应急计划等方面；建立了规范、有计划的组织控制系统，包括，明确的目标、目的、措施、评估和奖励；培训开始有计划性，建立了完善的培训体系；以局部创新为主，愿意承受适度风险；领导风格伴随职业经理人的加盟，开始呈现磋商式、参与式的风格；企业文化得到明确。

发展期的组织介于两者之间，随着企业的快速增长，融入了大量的新的因素，可能是新的业务，可能是新的客户需要的新的销售队伍，可能是新的管理模式需要的职能管理人员，因此组织在成长的同时也会面对各种新旧冲突，当然，优秀的企业在此时完全能够借助外部事业的成长来消化内部冲突。发展期的企业以业务增长为主导，以利润为辅助；随着业务的增长，对计划开始重视，逐渐规范；组织机构也增加，分工开始专业化；开始关注业务但愿整体绩效的评估和控制；为应对业务增长的需要，主要以应急式培训为主；以局部创新为主，对风险的承受能力减弱；创业团队开始调整、磨合，在碰撞中有所趋同；企业文化出现冲突，个人行为与组织要求碰撞，但逐渐趋同。

伴随各个阶段特征的，便是各个阶段企业最容易遇到的问题。新创企业处理和管理这些问题的关键在于辨析当时出现的各种现象是不是那些会阻碍公司发展的问题。如果有人提到这样一个人，他爱哭爱闹，一睡半天，特别爱喝牛奶。这样的行为算不算是问题行为？一般的回答都？一种行为模式是否成问题取决于这种行为对特定的生命阶段而言是否正常。因此，新创企业的危机管理并不是杞人忧天地警惕所有的现象，而是辨别并解决对于初创期企业而言的不正常现象。