企业到了发展期，公司的销售收入在快速增长、人员在迅速膨胀、业务在不断拓展、机构在不断增加，表面的欣欣向荣没能预示陷阱和悬崖，企业成长的速度似乎超出了人为控制的范围。继续向前，有可能是铺满鲜花的阳光大道，也有可能是布满荆棘的死亡之谷。未来的命运取决于企业如何处理其中暗藏的种种问题。在这样一个惊险刺激但又前景美好的阶段，新创企业成败的关键在于成功地获取并驾驭所需的资源，建立和完善采购、产品递送、会计、收款、招聘等日常运营系统，使得不断增加的资源在可控的范围能为企业成长服务。发展期企业需要学会透过现象看本质，也就是要能够不被人员增加、客户增加、业务增加、机构增加等物质形态的结果所蒙蔽，要时刻关注企业经营的货币化结果。而且，这种货币化的结果绝不仅仅是最终的利润表现，关键是现金流的实际状况。
短期的现金流短缺导致一个原本经营良好的新创企业被恶性并购或者猝死的案例已经屡见不鲜。如果因为现金流的短缺而失去一个具有发展潜力的企业，对于创业团队而言，确实是一件痛心疾首的事。虽然现金流短缺问题的解决不能为新创企业的高速成长带来突破性的契机和长足的进步，但是它却能够增强企业的生存能力和抵抗风险的能力。
新创企业在现金流管理中常犯的错误如下：
1．企业融资计划短期性严重，后续工作不够充分。
一种情况下，新创企业依照某一领域产品研发情况制定商业计划进行融资。融资成功后，创业团队会按照原有的计划，投入资金、人才等进行近期的产品开发。在这期间，如果没能组织人员对产品的市场环境进行跟进研究，也没有对企业开拓市场所需要投入的人力、资金及各种资源进行必要的计划和准备，那么，等到研发过程结束后，产品市场可能并未按照经营者在融资时计划的那样成长起来，前期投资的成果无法得到市场的认可和回报，或者第一轮所融资金大部分已用于购置研发设备和支付研发期间费用，等到产品进入市场时，企业已无充裕资金进行市场开拓。短期的辉煌和创业冲动过后，创业团队将陷入市场和资金的双重困境中。
另一种情况是，在企业成立之初的第一轮融资中，企业经营者仅仅从一定时期的需要筹集资金，基本没有考虑企业长远的资金需求，更没有做长远的财务预测与财务计划。从投资者来看，则比较重视进入价格和所占股份，对项目以后发展所需资金缺乏细致分析。投资双方的失误导致初期投入资金有限，难以支持项目达到投资者与经营者所期望的经营目标。第一轮投资结束后业绩没有达到预期目标，将直接影响到新创企业后续融资的成败。如果在未来无法筹得扩张所需资本，就会直接影响新创企业的健康发展，甚至危及生存。
2．内部控制体系不规范，现金支出失去控制。
以三株为例：在创立的三年时间里面，三株在全国各地注册了600家子公司，成立了2 000个办事处，促销人员超过15万人，销售额达到惊人的80亿元。强大的营销网络创造了如此高的销售业绩，但是，迅速发展给公司的内部管理提出了巨大的挑战。三株在财务管理与控制方面存在着一系列的漏洞和问题。例如，广告费严重失控。许多子公司巧立名目，向总公司套取广告费，有相当一部分没能真正发挥作用。有的因为广告缺乏针对性而“打了水漂”，有的被抵作贷款，套取现金，有的则被用来低价冲货。而且，财务监控与营销策略脱节。公司总部的企划中心一味追求销量而增加投入，只关注子公司的销售情况，忽视了投入的回报和子公司的综合经营状况等等。
其实，财务失控的问题在巨人、亚细亚、飞龙等当时轰动全国的类似案例中都有发生。它们在企业快速扩张的辉煌业绩掩盖下，过多地关注市场运作，使得企业内部控制系统严重滞后于经营发展的要求，导致了组织体的坏死。
3．盲目投资，降低现金流的流动性。
珠海巨人新技术公司也经历了快速成长的时期，到1993年年底，在全国各地成立了38家全资子公司，推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。但是，面对国内电脑业进入低谷带来的重创，看到房地产和生物保健行业的热潮，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、房地产和生物工程并驾齐驱。欲在房地产行业大展宏图的巨人一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变；楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，当时的资产规模仅有1亿元。到1996年底，巨人大厦一期工程没能按时完工，购买巨人大厦楼花的国内债主上门讨债，巨人集团无力退还3000万元而陷入了困境。
巨人集团为追求资产的赢利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于资金周转周期长的房地产行业。固定资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，资金周转产生困难，形成了十分严峻的资产赢利性与流动性矛盾。更严重的是，受房地产投资失误的影响，生物工程的基本费用和广告费用被抽到房地产投资中，正常运作深受影响。多元化经营不仅没能在主营业务行业性低估的情况下帮助巨人集团分散风险、渡过难关，反而因为资金运作不当，在没有利用财务杠杆的情况下，将现实资金投入固定资产，降低资产的流动性，而陷入了财务困境。
4．因现金流短缺而盲目融资引入投资人，反而丧失公司控制权，导致公司的发展背离创始人的初衷。
现金流短缺经常会给创业团队带来无形的压力。面对突如其来的短期现金流短缺，而日常支出又具有较强的刚性时，融资便成为“救火队式”的解决方案。对资金的渴望使得新创企业在融资谈判中陷入被动的局面，而投资方对进入价格和所占股份的关注很容易使得这种被动地位直接导致创业团队丧失实际控制权。在企业经营过程中，谁拥有实际控制权，谁就能更大程度地影响企业的发展方向。由于新进入的投资方对企业的设想和预期并不一定与创业团队的构想完全吻合，那么在投资方掌握控制权的情况下，创业团队的初始想法就会落空，甚至会因为战略上的分歧而离开一手创建的企业。网龙公司的刘德建就曾经对《中国企业家》说：“2004年，网龙要大规模扩张，这至少需要上亿的资金，我们必须有足够的现金储备。但我不想再通过稀释股权融资，那样对创始人来说代价太大，而且过多的投资方进入可能会使公司失控，偏离我们搞自主研发的道路，而是像很多公司那样去做代理，走捷径。”