一、初创期企业关键领域及对应的危机

初创期企业的关键在于求得生存。没有消费者，没有能够满足消费者需求的产品业务，企业就无法生存。因此，虽然初创期的新创企业必须执行组织成功所需的所有关键任务，但是其中的重中之重在于用产品或服务把握市场机会、实践商业模式。企业目标可以是开拓全新的细分市场领域，也可以是以更符合需求的产品或服务进入已经存在的目标市场；企业可能实实在在地落实了最初的创业构想，也可能在另一个市场中站稳了脚跟。但无论如何，初创期的企业必定要在某一个细分市场中有所建树，否则企业将不复存在。从这个意义上说，市场拓展危机是初创期企业面临的最大危机。

在创业团队制定商业模式、勾画事业前景的时候，都是基于一定的业务经营环境及其业绩的假设。其中最重要的假设就是企业的市场营销能力、消费者对产品的接受程度等方面的判断。由于新创企业提供的产品或服务无论是根本性的创新、改进性的创新，还是模仿，对于市场而言都是陌生的，没有经验的，因此都会经历消费者从了解到接受的过程，经营业绩也会出现波动，时常会发生预期目标未能实现的情况。市场拓展危机表现为，即使新创企业已经最大可能地调动了各方面资源，发动了强烈的销售攻势，采取了各类销售手段，得到的销售业绩仍然远远低于经营目标，甚至无法支持企业的运转。

二、新创企业在市场拓展中常犯的错误

1．简单估算市场前景。

处于快速成长阶段的新创企业，有时对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。

在这一阶段，企业的工作重点是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。企业的工作中心很容易被销售人员和供货部门主导，产品研发、人才培养和运作效益的管理等难以得到高层经理的关注。新创企业从上到下缺乏冷静的分析：如市场的承受力，整个行业的生产规模，新进入该市场的商家数量，企业的竞争优势将会保持还是会被削弱等。更何况，市场发展的客观规律是，当先行企业快速成长的时候，竞争对手发现了市场的前景，不断进入，产品开始出现多样化，客户有了更多的选择，市场竞争结构趋向于复杂化、多极化。对于那些靠单一产品起家的企业，如果仍旧把宝押在单一产品上，且指望靠量的增加来扩大市场占有率，这是一个十分危险的策略。

2．进入时机选择失误，市场拓展效果不明显时，却归咎为策略的问题。

那些以开拓新产品或新市场为己任的新创企业，当询问到产品的市场前景时，大部分创业团队都对自己的产品抱有满腔的热情，用自豪的口吻描述一连串规划中的销售业绩。即使是面对长期冷淡的市场反应，他们依然会信心百倍地勾画出产品的未来，当然，也会说到业绩平平的具体原因，销售经验不足与促销手段不够成熟有效就最顺理成章地成为罪魁祸首。仔细分析，富有企业家精神确实是创业团队跨越各种障碍的必备条件，但仅仅具备企业家精神而缺乏对目标产品市场以及相应的配套条件的理智思考，会使原本资源就相对匮乏的新创企业在面对市场危机时找不到有效的解决方案。广告、人员推销等策略、战术绝不是市场营销的全部。唤起消费者对新产品的需求、加快产品市场成熟速度才是持续优秀的经营业绩的源头。

想要在危机四伏的市场竞争中成为最终的胜利者，就需要从美好的创业构想中摆脱出来，随着产品研发、中试、投产、投放市场等一系列过程，冷静地观察目标市场的发育状况，客观分析消费者对新产品的预期和可能的接受程度，尤其要随时监测影响目标市场成熟度的相关因素的发展情况。比如，经营品牌生鲜肉的企业不仅需要了解消费者对绿色猪肉内涵的认知，还需要掌握周边农民的饲养规模和方式；从事网络远程教育系统开发的企业需要对各类学校远程教育管理水平以及未来的规划进行全面的分析，从而判断网络远程教育软件市场的发育水平。

3．未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式。

这是那些在短期内快速成长，没能经历痛苦的市场导入过程的新创企业最容易犯的错误。20世纪末的中国企业界，曾经涌现了一批让我们寄予厚望的企业，借助轰炸式的广告效应、大规模的营销队伍和密集的销售网络，一度以惊人的速度发掘出大规模的消费需求，成功地把握住了中国市场的潜在机会。然后，短暂的辉煌如昙花一现。一时间，巨人倒塌，飞龙折翅，三株、爱多等昔日的明星企业纷纷流星般陨落。

正如姜伟所说：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住两个好的产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。”但一两个产品赌赢了，并不意味着其他所有产品都可以如法炮制；一两个产品市场开拓初期的成功，并不意味着产品市场成熟阶段可以继续沿用原先的价格策略、渠道策略和促销策略。如果说开拓初期的产品市场营销类似于猎户打猎，那么随着市场的成熟，营销的方式需要逐步转入农妇式的精耕细作。