一、经典案例
汇源集团巧融资事业发展步步高
汇源集团简介
北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂，链接了400多万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
目前，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。汇源商标被评为“中国驰名商标”，汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”。集团累计研发和生产了500多种饮料食品。据权威调查机构A尼尔森最新公布的数据，汇源100%果汁占据了纯果汁46%的市场份额，中高浓度果汁占据了39.8%的市场份额。同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源集团拥有100多条国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、怡乐屋顶包等无菌冷灌装生产线，并开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。汇源集团的水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术均处于世界领先地位。集团所属工厂先后通过了ISO9001质量体系认证、HAP（食品安全管理）体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BR（英国零售商协会标准）证书。
汇源集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其他相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。汇源集团一贯奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命和“取之于社会，奉献于社会”的企业宗旨，积极履行社会责任。十几年来，累计缴纳税金20多亿元，投入社会慈善、公益事业的资金、物资价值数亿元。汇源集团曾荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“全国工业旅游示范点”、“全国三峡工程建设先进单位”、“最具市场竞争力品牌”等各项殊荣。
2007年2月23日，“中国汇源果汁集团有限公司”股票在香港联交所成功挂牌上市，公开认购部分共获得超额认购937倍，上市当日股价上涨66%。
融资过程
（一）空手套白狼
说起汇源集团的掌门人朱新礼，如今可谓无人不识。在2005年胡润百富榜上，拥有42亿资产，位列第24位。
朱新礼的发家之路充满传奇。他本是山东沂源县的外经委主任。1992年，他“买”下了山东一濒临倒闭的县办水果罐头厂，自任厂长。说是“买”下，其实并没有拿出真金白银。当时朱新礼并没有钱，他只是答应用项目救活工厂，养活工厂数百号员工，外加承担原厂450万元的债务。这是朱新礼打出的第一招——空手套白狼。
（二）补偿贸易巧融资
紧接着是第二招。在当时，“补偿贸易”还是十分新鲜的名词。朱新礼当时看准了德国的设备，可是他没有钱。于是，他一口气与德国客商签订价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款。朱新礼当时答应外方分5年返销产品，部分抵还货款。1993年初，在20多名德国专家、技术人员的指导下，朱新礼的工厂“汇源”开始生产浓缩果汁，并且成为主营业务。正在此时，朱新礼听说德国要连续举办两次国际性的食品博览会，他立即买了一张机票，单刀赴会。他没有带翻译，因为他买不起两张机票。在德国当地华侨的帮助下，朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务_000吨苹果汁，总金额为500万美元。而与这500万美元相比较，朱新礼在整个创业过程中付出的资金相当于零。
（三）“傍大款”引德隆资本
由于填补了当时的市场空白，因此企业开始迅速做大。2001年3月德隆旗下的新疆屯河以5．1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。2000年汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是紧排在其后第二名的近10倍，而德隆当时在产融领域的运作也已经初具规模。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。其时汇源的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源在一年半时间里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
（四）背水一战，回购德隆
2003年初，汇源和德隆合资不到两年，德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到1个亿，再后来变到2个亿，与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的3个月，缩短到．1个月，最后变成了1周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%—18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达3．8亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼意识到危险来了。朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。
和德隆的第一场谈判在深圳。朱新礼最先找到了一家香港公司，但此时最大的问题是德隆根本不愿意将汇源出手。谈判初期，德隆的态度很含糊，不断反复，今天同意出售汇源股权，明天又反悔了，收购价格也反复拉抬，这令朱新礼极度焦虑。德隆最先提出51%股权的出售价格与合资公司当年利润相比不低于6：1，以当年合资公司的利润约1亿人民币来计算，售价约在6亿，随后这个比例又被提升至7：1。最终当德隆勉强同意以7亿元出手时，“非典”来了，投资信心大受震动的香港人火速撤出了这场收购拉锯战。朱新礼又被甩在原地。
当时已经陷入资金危机的德隆，非常希望能全面收购汇源，借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机。所以一看香港人撤出，主持谈判的唐万平——唐万新的二哥立即提出以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%的股权。此时朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，开价和德隆相当。对此唐万平态度强硬，“汇源要买的话，低于8：1绝对不卖。”
双方相持不下。当时汇源刚刚投出20余亿在全国布建工厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几，要拿出8个亿的人民币简直是天方夜谭。德隆在北京汇源长期派驻财务人员，唐万平对此当然了然于胸。而朱新礼对德隆大厦资金的实情、是否有能力买并不确知。然而对德隆危机的猜测，其行事风格的前后反复，每时每刻都提醒着朱新礼他的产业帝国将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，3个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
唐万平提出了德隆的收购方案：德隆可以先支付5000万到1亿的现金给汇源，余款3年内付清。汇源的一些高管和律师对唐的方案表示满意，理由是获利甚丰，朱新礼完全可以拿这部分钱再回头去做那部分没有装在合资公司里的果汁原料（浓缩汁）业务。有人说：“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题。”朱新礼却坚决反对。
为了迅速摆脱这个大股东，朱新礼想到了一个“对赌”的计策——给双方“最后一星期”的“死限”，“不管是8：1还是9：1，要么你买我的49%。要么我买你的51%，一个星期，谁拿得出现钱谁来买!”朱新礼向唐万平发出最后通牒。因为料定汇源肯定拿不出钱来，唐万平最终同意了这个方案。
所幸朱新礼当时坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上。”朱算了一笔账，其时德隆已经陆续从汇源合资公司中借走了3．8亿人民币，加之早期与汇源组建合资公司时承诺持有51%股权支付5.1亿资金，尚有2亿左右始终并未到账。以8亿元收购价格来算，汇源如果能筹到2亿，买下对方股权就没有什么问题。
离开上海的谈判桌，一回到北京，朱新礼最先跑到了顺义县县委书记的办公室，朱将赌注押在了区政府方面。从1994年汇源自山东搬到顺义区开始，11年来在企业发展和个人行事风格上都极为稳健的朱新礼，在政府方面积累了丰厚的人脉资源。在县委书记的办公室里，朱新礼开门见山：“汇源遇到了问题，德隆想买汇源，我们也想买德隆，银行贷款已经来不及了……”
书记问道：“你需要多少钱？”“2个亿。”“没想到一下子就解决了!第二天上午2个亿就拨过来了!”已经准备被德隆收购的朱新礼，霎时间在这个赌局边缘反手得胜了。无力回天的德隆在2003年4月终于退出了汇源。
（五）向国际资本市场进军
2004年3月，朱新礼又分拆汇源果汁部分资产与统一集团在开曼群岛成立合资公司中国汇源果汁控股，其中统一出资2.5亿元占5%的股份。2006年7月，汇源引入达能、华平投资、荷兰发展银行等，融资2亿多美元，为汇源上市做好铺垫。2007年，汇源在香港上市，筹资24亿港元。2008年9月，汇源终于遇到可口可乐这个“大买家”，定下终身。汇源的出售总价达196亿港元，朱新礼个人将获74亿港元。在资本的市场上，朱新礼似乎获得了一个最风光的结局。
显然，朱新礼对自己在资本运作上的成功也感到满意，他曾说过：“我竞争过了德隆、统一、达能等有名的企业。竞争之后有合作，合作就是借力。”现在，他又“支配”上可口可乐的资源了。
二、深度解析
创业伊始，朱新礼以承担负债的方式，完成了企业的产权改革，相比很多人后来的MBO（管理层收购），朱新礼无疑早走了一步。当时面临市场规模小、技术落后、管理混乱等局面，几经磨难艰苦创业13年，稳扎稳打在资本的旋涡里周旋，虽惊险连连，他却能屡屡得手。致使汇源能飞速发展成为国际化经营的大型集团企业。在2005年胡润百富榜上，朱新礼拥有42亿资产，位列第24名。回顾汇源集团的发展历程，他的“资本”之路独特而曲折。朱新礼真可谓资本运作高手。
在20世纪90年代“补偿贸易”还是个新鲜名词，可当时朱新礼就能将“补偿贸易”这四个字理解透了并运用自如，这可是难能可贵的，这也是他运作资本的高明之处。所谓的高明之处不在于他善于学习、也不在于他的理解能力有多强，也不完全在于他敢想、敢做、敢于承担责任的企业家品质有多高，而是在于在前面的基础上能够准确把握企业方向，成功运作每一个项目，推动企业稳健发展。一些企业家不是没有看明白，不是没有胆量去做事，也不存在道德品质问题，可一做事，就是做不成功，或做不成大事业。朱新礼之所以能从负债450万开始，成功运作资本步步为赢，主要与他过人的领导力、决策力、执行力、判断力、影响力等有关。特别是在具体融资过程中把握好了一下几个关键点：
（一）抓机遇，套白狼
在第一个环节，朱新礼紧紧抓住“濒临倒闭的县办水果罐头厂”；只是答应“用项目救活工厂”，“养活工厂数百号员工”，“外加承担原厂450万元债务”；轻松“买”下罐头厂。因为当时改革开放的步伐已遍及全国，从中央到地方大搞“国企改制”、“国有民营”、“安置下岗职工”等，朱新礼抓住了大好机遇，空手套了白狼。
（二）抓市场，调方向
如果按传统思维模式经营这家企业，大搞水果罐头市场开发和技术改造，那样做可能会暂时救活一个小厂，但如果不深入研究产品生命周期和市场的话，这个企业的发展还是摇摇欲坠。朱新礼恰好在这个关键时刻全面研究和考察了水果罐头市场和相关产品市场，发现国外对浓缩果汁的消费有巨大市场空间，并且成为水果罐头产品的替代品。经过论证后，他毅然决定调整生产方向。这就体现了一个领导者的应变力和决策力。
（三）补偿贸易巧融资
朱新礼当时看准了德国的设备，以果汁补偿德国价值800万美元的设备。这在一般人来说是想得到，做不到。
（四）背水一战，回购股权
朱新礼在与德隆的资本较量中更加体现了他的决策力和影响力。朱新礼称那是一个背水一战的决定，而催促他作出这个决定、催促他设定“死限”的，就是“时间太紧了”、“不能再拖了”、“急于了结这件事……”等原因。因为朱新礼嗅到了德隆大厦坍塌的气息，立即奋力挣脱德隆的怀抱。他不惜以“对赌”的方式，与德隆分手，并最终依靠顺义区政府的帮助夺回了汇源的控股权。如果没有战略的眼光，敏锐的嗅觉是不可能作出那样一个高明又冒险的“对赌”决策。同时朱新礼在北京顺义的人脉关系起了意想不到的作用。
（五）资本大海中的游泳健将
比起刚下海时的朱新礼，经过16年的搏击，现已经成为资本大海中的名游泳健将。2004年3月以后向国际资本市场频频出手，融资40多亿。2008年9月，汇源集团终于遇到可口可乐这个“大买家”，定下终身。汇源的出售总价达196亿港元，朱新礼个人将获74亿港元。在资本的市场上，朱新礼似乎获得了一个最风光的结局。
在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。许多生产商用这种方式“换”来了自己所需的各种商品。有一些交易是很有趣的，例如：可口可乐公司用可口可乐的浆汁换取该公司在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪、换取它在埃及开垦的果园出产的橘子、换取它在土耳其一家工厂生产的番茄酱、换取波兰啤酒或换取匈牙利的软饮料瓶；一个瑞典乐团在波兰举办了几场音乐会，而支付给这个乐团的却是煤炭；波音公司用10架波音747客机换取3400万桶沙特阿拉伯石油。在某些情况下，任何商品的交易都能以补偿贸易的方式进行，但人们优先考虑的是易于交易的标准化商品，如金属、矿石、橡胶、可可、棕榈油和水泥等。加拿大以补偿贸易方式出口的商品，主要是资本货物和工厂，但也有硫黄、碳酸钾、马铃薯和乳制品。
中国是农业产品及蔬菜生产大国，其品种多，分布广，尤其是近几年，每个地区都在建立大棚和蔬菜基地，其蔬菜生产一直没有市场，但由于蔬菜加工业不发达，致使许多蔬菜产地难以发挥当地的资源优势，出现产量高、效益低的情况。
德国、新西兰跨国公司本着互惠互利共同发展的原则，采取补偿贸易的方式，向中方有条件地区提供先进的浓缩菜汁生产设备，大批量、高品质地生产胡萝卜、水萝卜、洋葱、大蒜、黄瓜等菜汁产品，并以国际市场价格返销该设备生产的产品浓缩菜汁（及天然香精），作为对设备价款的补偿。条件许可，外方还可提供部分配套资金或流动资金。
这类项目有利于农村经济的发展，有利于出口创汇、发挥地方资源优势，其设备采用最先进的技术，自动化程度高，保证所加工的各种产品符合国际卫生标准。设备主要有以下几部分：接收（蔬菜的清洗和挑选）、热打浆系统、精制程序产品回收系统、通过无菌系统的灌装线，产品均采用无菌塑料贷内包装，外用一般铁桶，200公斤／桶。
该设备可加工四季蔬菜，加工能力为每小时处理菜3吨，需在电力290kW，用水8吨／每小时，厂房1200平方米左右，外商可以提供：全套机器设备、工程设计和技术诀窍，对中国技术人员在国外的培训、设备的安装、前期的技术指导等费用均由外方提供。该设备生产的浓缩菜汁出品率为10：1，产品返销价以国际市场为准，天然香精产量为投入原料量的1%，大量的菜渣可作为优质的动物饲料在国内销售。该项目合作期为10年（其中补偿期为5年），合作期间，外商按国际市场价格返销全部产品。
中国物产丰富，中国企业应充分利用资源，灵活运用国际资本市场积极参与国际贸易活动。