一、经典案例
小肥羊携手风险投资领跑中国餐饮业
1999年内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（下称“小肥羊”）在包头开业，仅用了7年时间就在包括港澳台的中国以及日本、北美快速扩展了720家分店，扩张速度之快令人惊叹。2006年7月24日，小肥羊同英国最大的创业及私募投资机构3i集团公司（下称“3i”）和西班牙普凯基金公司（下称“普凯集团”）达成投资协议，规模达2500万美元，开创了外资入股中国餐饮企业的第一例。
小肥羊公司简介
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生在草原鹿城包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业，兼营调味品加工及小肥羊肉业开发加工业。
“小肥羊火锅”将延续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底汤料采用几十种上乘滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羔羊”；二者珠联璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老99具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色的火锅新品牌。
小肥羊公司2005年实现营业额52．5亿元人民币，现拥有四个全资控股子公司、八个分公司、一个物流配送中心、718家连锁店。公司直营及特许连锁经营的“小肥羊火锅店”遍布全国，并在日本、美国、加拿大等地开设多家连锁店。并计划在2007年开设50家直营店。
2002年公司通过了IS09001：2000国际质量管理体系认证及国家绿色食品认证。2006年1月10 日，小肥羊获由中国品牌研究院评定的“中国100最具价值驰名商标”第99名，同时入围“中国十大最具成长力驰名商标”，排名第十。2006年5月，被评为“内蒙古最受尊敬的50家企业”。2006年5月，董事长入选“2005中国餐饮业年度十大人物”。
2006年6月2日，公司常务副总裁作为包头企业代表向温家宝总理汇报工作。2006年6月，再次入选“中国500最具价值品牌”，品牌价值56．77亿元人民币。2006年6月，第四次入选“中国餐饮百强企业”第二名。2006年6月，入选“胡润2006民营品牌榜”第九名，品牌价值29亿元人民币。2006年7月，与国际知名投资公司“3i集团”、“普凯基金”合作，引进资金2500万美元。2006年8月，入选“爱国者”品牌中国总评榜，成为“中国品牌百企榜”上榜企业。2006年8月，公司常务副总裁向商务部部长薄熙来汇报工作。2006年9月，入选“中国服务业企业500强”，位列第157位。2006年9月，入围“全国食品安全十佳供应商”。2006年9月，小肥羊家装火锅汤料获“内蒙古名牌产品”称号。2006年10月18 El获“中国餐饮优秀特许品牌”。2006年11月24日，小肥羊调味品公司获“标准化良好行为企业”最高级别AAAA级的殊荣。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国质量500强”、“十佳食品安全供应商”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业500强”、“2005中国500最具价值品牌”等三十多项荣誉。2005年12月，入选“中国质量500强”位列“服务行业”第一名和“中国十大质量品牌”第一名。
2004年11月，“小肥羊LITTLE SHEEP及图”商标又被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，2005年3月被国务院扶贫领导小组认定为国家级扶贫龙头企业。为“小肥羊”进一步做大、做强、做长久实现可持续发展奠定了更加扎实的基础。
公司以顾客为关注焦点，奉行“品质为本、服务领先、诚信至尚、伟业常青”的企业精神，提炼出“精、诚”二字作为经营理念，浓缩出“产品质量是生命，优质服务是基础，现代化管理是手段，顾客满意是目标”的经营宗旨，不但在消费者心目中树立了良好的企业形象，同时，带动了农牧业及相关行业的发展，创造出了相当可观的社会效益。
几年来，在社会各界的大力支持和全体员工的共同努力下，小肥羊已发展成为中国餐饮业一个极具民族特色的驰名品牌。在董事会的领导下，小肥羊集一、二、三产业予一身，将在整顿、巩固发展国内市场的同时大力开拓国际市场、介入资本运营，打造百年老店。
粗放的羊遭遇发展瓶颈
可能连小肥羊的创始人张钢当时也没有预料到，他的一家火锅店能发展为一家餐饮帝国，更让他没有料到的是，他的餐饮帝国的崛起竟来自于“不蘸小料一招鲜”这种独特的火锅。
1998年初，张钢和朋友在一起吃羊肉火锅的过程中，发现“不蘸小料”的火锅味道不错，朦胧之中张钢感觉这是一个商机。张钢意识到羊肉火锅将是一个大市场，决定自己开家火锅店。经过反复配置，多次改进，一种用当归、枸杞、党参、桂圆等调料独特配置的火锅锅底料诞生了。羊肉入汤后，口感嫩，口味鲜香，完全可以不蘸小料。这样，就甩掉了烦琐的小料包袱，开辟了一条火锅快餐化之路，为日后小肥羊的规模化、连锁化经营打下了基础。
在中国人眼中很吉利的日子——1999年8月8日，小肥羊的第一家店在包头开张了。一开业便受到消费者的欢迎。随后，小肥羊的发展犹如星火燎原，直营店、加盟店当年便开始向全国延伸。从2003年开始，小肥羊已经连续3年营业额仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的中国百胜餐饮集团，荣居“中国餐饮企业百强第二”。从下面的一连串的数字里可以窥见小肥羊发展的速度有多快了。
2000年，在上海、北京、深圳开直营和连锁加盟店。
2001年，正式开始特许加盟，当年发展445家，实现营业额15亿元。
2002年，正式在火锅店家乡成都开业，这一年销售额25亿元。
2003年，加盟店达到660家；并在美国开店，销售额达到30亿元的2004年，第696家分店开到香港。
2005年5月27日，排位第718的台湾松江店开业，小肥羊成功登陆台湾地区。10月份，小肥羊在香港开了第四家店，为小肥羊创造了1.4亿元的营业额。11月8日，北美第一家直营店——多伦多小肥羊店试营业的当天流水就有5万元。2005年底，小肥羊店数达到720家，销售到达到52.5亿元。
2006年，小肥羊还在日本跟一家上市公司合作开设了一家连锁店。目前，小肥羊正在进行的海外扩张行动目的地包括新加坡、韩国等亚洲市场以及美国市场。
在收获知名度和业绩的同时，小肥羊的扩张模式也给自身的发展带来了风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。市场上，各式各样的“小肥羊”层出不穷；虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。在财务管理上，当时的小肥羊也不规范。那时的管理者对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念。
风投大鳄追逐小肥羊
嗅觉灵敏的风险投资家很快就发现了小肥羊的投资价值。3i的王岱宗无疑是其中最灵敏的一位。2005年，王岱宗离开高盛，出任3i副总裁。加盟3i后，王岱宗一直在琢磨着什么样的企业值得投资。他想到了若干年前曾经在上海光顾过的小肥羊，当时小肥羊火锅鲜美的味道给他留下的印象至今深刻。在王岱宗看来，小肥羊原料和汤料是标准化的，非常适合规模化发展。在经过各种渠道对小肥羊了解后，王岱宗径直飞到小肥羊的总部——号称“稀土之都”、“草原钢城”的内蒙古包头，提出对小肥羊最少投资2000万美元的意愿。然而，由于经营状况良好，小肥羊并没有融资的想法。“我们不缺钱”，这是王岱宗最初从小肥羊得到的答复。即便需要，1000万美元也足矣。投资人伸出的橄榄枝就这样被婉拒了。
不过，风险投资人没有那么容易被拒绝，经过对小肥羊的经营模式进行分析，特别是小肥羊兴起的法宝——连锁经营模式进行了周密的调研和分析，用投资者锐利的眼光看出了这一法宝同时也是小肥羊的心结。投资人再次上门洽谈，祭出了经过自己调研后的法宝，列举了小肥羊在目前经营中的软肋所在，同时对小肥羊阐述了自己在这上面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，终于说动了小肥羊决定引人战略投资者。到底是什么让小肥羊一改初衷呢，正是其赖以发展的法宝——连锁经营。
2000—2002年，小肥羊为了追求规模效应和资金的原始积累，曾大面积发展特许加盟店，然而，扩张过快的特许经营带来了管理上的隐患，对加盟商的管理曾一度失控。加盟商追求利益和小肥羊追求规模效应之间出现了鸿沟，一些加盟商的不规范行为给小肥羊的业绩和品牌造成了恶劣的印象。小肥羊决定调整战略，收回加盟店，大力发展直销店来达到一石多鸟的目的，3i的资金就显得相当必要了。毕竟靠小肥羊自身的流动资金和银行贷款还不足以在短期内完成这一紧迫的任务。
小肥羊准备引入外资的消息很快在业内传了开来，就在做审计的那一段时间里，包括摩根、高盛等在内的境内外二十多家风投机构纷纷找到了小肥羊，明确表达投资意向的也有三四家。
交手外资巨头，成功引进风投资金
在各方风投慕名涌来的时候，3i也不断前往小肥羊进行谈判。各个公司的方案摆在小肥羊面前，其中也有让小肥羊非常动心的方案，但最终小肥羊还是选定了最早到来、接触时间比较长，行事风格也比较合拍的3i做投资合作伙伴。小肥羊常务副总裁卢文兵解释道：“在接触过程中，3i对于餐饮行业的理解和深厚的国际网络让我感到有些吃惊。”事实也的确如此，参股小肥羊之前，3i已经在全球投资了六十多家食品企业，对餐饮连锁具有丰富的行业经验和网络关系。
然而，和3i的谈判并不是一帆风顺。双方曾就股价问题发生了激烈的争执。3i给出7倍的市盈率，但小肥羊觉得太低，要求10倍的市盈率。为了这个问题，双方来来回回谈判了好几次，有时候甚至争得面红耳赤。在公司的估值上，小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上，3i采用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
目前外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券，而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求；可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。
在卢文兵看来，3i采用可转换债券这一方式投资，实际上是为了减少己方的投资风险。因为企业一旦出现问题，首先需要偿还债务，投资方这样的安排正是为了保护其自身的利益。同时，3i还要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。
对于3i提出的不能实现预定增长率就得进行股权转让的要求，卢文兵再熟悉不过。当年摩根士丹利对蒙牛的投资也有这样的要求。但不同的是，根据摩根士丹利与蒙牛的约定，蒙牛如果超额完成复合增长率就能获得股权奖励，而在3i与小肥羊的投资协议中，小肥羊如超额完成增长目标并不会得到奖励。这样一来，3i的风险便减少了。
谈判的时候，小肥羊方面曾建议采用摩根士丹利与蒙牛合作中的“对赌”方式，但是3i不接受。小肥羊的管理层考虑再三，最后放弃了设立“对赌”的要求。“回头一想，如果超额完成，企业市值就更高，市盈率也更高，每一股分得的蛋糕也更多，也是一种激励，”卢文兵这样说，“如果在细节问题上争论不休，最后外资不来了怎么办？”
实际上，小肥羊对“对赌”模式是否适合餐饮行业也有清晰的认识。“对赌’确实可能对管理层激励更大，但是也有可能造成急功近利。因为协议有效期只是三到五年，小肥羊只需多增加加盟店，40%的复合增长率就能轻易达到，但是这将为以后加盟店的管理埋下隐患，并且会伤害品牌。”另外，蒙牛和“小肥羊”的商业模式显然不同——“蒙牛是建立一个平台，平台搭起来了，销量就会越来越大，利润越来越多。小肥羊的发展却不是这样的模式。”卢表示。
在国内和国际市场的拓展问题上，当时小肥羊的管理层对国际市场比较憧憬，但后来和3i方面达成一致，将国内市场作为重点，而对国际市场的突破则通过试点的方式先行尝试，而且从亚洲国家开始。
在选择加盟还是直营来拓展企业的问题上，小肥羊倾向加盟为主，而3i更看好直营店。直营店便于管理，但需要较大的投资；开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这些正是小肥羊所缺乏的。
而这一期间．其余的竞争对手也给出小肥羊觉得比较合适的价格，但小肥羊和3i最终选择了相互让步。“因为我们觉得价格虽然是重要的，但却不是最终的决定因素。”
双方谈判进入佳期后，另一家风投机构普凯集团也进入了小肥羊的眼帘。而两者的合作成功同样源于一次巧合。普凯几乎是通过3i集团介绍和小肥羊认识的。普凯集团的两个老板是西班牙人，也是两个球迷，其中一个支持巴塞罗纳队，一个支持曼联。而巧的是，小肥羊的董事长张钢也是曼联的球迷，于是，双方在洽谈时找到了共同话题，谈得特别投机。而两个老板中的一位家里曾经养过羊，因此对羊有着特殊的感情，于是，普凯集团和小肥羊之间的合作谈判几乎是一拍即合。
从2005年8月开始接触，经过一年时间的谈判后，2006年7月24日，，J、肥羊与3i和普凯集团最终签订了投资协议，之后两者联手投资2500万美元，占合资公司20%的股份，其他股份为个人出资，而小肥羊创始人分张钢及陈洪凯的股权稀释不足40%。3i以16%的股份成为位列小肥羊创始人张钢之后的第二大股东，普凯基金则获得了4%的股份。
除了股份之外，3i还获得了小肥羊董事会当中的两个董事席位，普凯获得一席，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。不过与大多数投资公司自己直接出马的做法不同，3i委托了两位餐饮行业内的专家：汉堡王前任国际业务总裁和肯德基中国香港地区现任行行政总裁代表自己出任小肥羊独立董事。
至此，合资公司董事会成员增至11人，其中中方6名，分别是董事长张钢、副董事长陈洪凯、常务副总裁卢文兵以及小肥羊上海、深圳、北京分公司的三名总经理。不过，从2006年开始的3年内，小肥羊承诺业绩符合增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向两大集团提供补偿。这与当年蒙牛引入摩根士丹利等战略投资者时签的对赌协议颇为相似。至于补偿形式和补偿内容，双方均未向外界透露。
卢文兵回忆和3i的谈判，感慨道：“我要不是在蒙牛接触过风投，就很难和3i这么快达成协议。国外风投，首先条件很苛刻，合同条款非常细，合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。另一点，就是资金的成本很高，其实利息比银行贷款高很多，因为他们要求的回报率很高。”
当年卢文兵在蒙牛和摩根士丹利谈判超过10轮，耗时近一年，每个细节他本人都亲自审核。经历过在蒙牛的谈判，卢文兵了解了外国风投的运作方式。因此在和3i的谈判中，他注重从宏观上把握，而细节则由律师把关。“我们和3i的接触时间很短，谈判进行顺利，细节问题一般不追究。”卢文兵对外透露。
引进风投看中的不仅是资本
在小肥羊和3i的谈判全过程中，还有很多投资者都找过小肥羊。但小肥羊最后选择了3i。对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需的资本，更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候，3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时，3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
针对公司的管理层，投资方未对原有人员进行任何删减，只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是，如果不相信管理层就不投资。”王岱宗这样说。
3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异，通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况，再通过董事会下达决策意见，然后让执行层执行。目前小肥羊公司一年召开四次董事会，并成立标准化委员会，由公司副总级别的管理者和外资代表组成，每两周开一次会，讨论运营的全方位细节问题，开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。
对于小肥羊的财务，3i认为仅需要更细化，报表从每季度一次上升至每月一次，并对财务系统升级，以便更直观地了解每个直营店的经营状况，同时细化预算体系，便于企业推行更精细化的管理。3i认为小肥羊一定会受到欢迎，首先是中国内地餐饮第一股的概念；其次，是中国内地消费市场对小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的价值。
东江环保引进风险投资助力企业发展
深圳市东江环保股份有限公司（其前身为深圳市东江环保技术有限公司，以下简称“东江环保”）由张维仰先生于1999年创立，目前已成为致力于环保产业的高科技上市公司。从当初一个个体户、赚小钱的小公司到2003年成功在香港联交所上市，这中间风险投资发挥了重要作用，其历程值得风险投资机构和融资方学习借鉴。
东江环保状况简介
深圳市东江环保股份有限公司创立于1999年9月，是一家专业从事废物管理和环境服务的高科技环保企业。2003年1月，东江环保在香港联合交易所创业板上市（股份代码8230），成为国内第一家在境外上市的民营环保企业。经过近年来的高速发展，东江环保已逐步成长为中国废物处理行业的领先企业，先后被评定为广东省及国家环保骨干企业、“国家资源节约与环境保护重大示范工程”单位、“国家首批循环经济试点单位”等。2005年至2007年度连续入选《福布斯》“中国潜力100榜”。
东江环保自成立以来，一直专注于“废物处理及处置”、“资源综合利用”及“环境服务”三大核心领域。卓越的废物处理、资源利用及环境工程运营能力造就了东江环保独具特色的经营模式：为客户提供包括废物的处理及处置、环保设施的设计、建设及运营管理以及环保技术和咨询的全方位、一站式环保解决方案；通过独到的技术和手段将废物转化为原材料及能源等再生产品进行销售。
公司近年实现了飞速发展，通过在广东的深圳、惠州、韶关、清远，江苏昆山，山东青岛以及湖南、湖北等地投资运营的多个环保项目，逐步形成了覆盖泛珠江三角洲、长江三角洲及中西部地区的以工业及市政废物无害化处理及资源化利用为核心的产业布局。目前东江环保已建成全国规模最大，技术最先进的重金属废物处理和资源化基地，并按国际化标准实施广东省首个危险废物综合处置示范中心。2007年，东江环保共收集和处理废物超过20万吨，实现了良好的社会效益和经济效益，并牢固确立了公司在工业废物处理领域的领先地位。
随着业务的发展壮大，东江环保经营业绩以平均每年40%—50%的速度增长。2007年实现销售收入6.8亿元，税后利润约1.4亿元。五年来累计上缴税收上亿元。
东江环保作为一个快速成长型的高新技术企业，一直坚持走自主创新之路，累计研发投入超过7000万元，为公司的业务发展提供了强大的技术研发支持体系。公司研发中心自2001年成立以来，不断开发和创新实用新技术，共开展研发项目五十多个。其中，国家专利授权和受理专利申请6项，获得政府有关部门科技立项项目3个，有二十多项研究成果已经应用于实际生产。2006年，“东江环保环境科学研究与应用技术开发中心”获批立项，将为公司的研发工作提供更加有利的平台。
东江环保现拥有工业废液、废渣、污泥处理和资源化利用的多项核心技术，并形成在市政工业污水、电子垃圾、餐厨垃圾、建筑垃圾及生活垃圾处理和综合利用等领域丰富的技术储备和研发成果。强大的研发支持使得公司可处理的废物种类不断扩大，资源化产品线日趋丰富，并更具市场条件向其他技术含量高、发展前景好的环保领域扩展。
同时，公司积极开展对外技术合作与交流，先后与中南大学、北京师大、清华大学、天津大学、法国国家农科院等国内外知名高校和研究院所建立了长期稳定的合作关系，使企业在学术和技术上始终保持与国外同步发展，并居国内领先水平。
面对WTO的国际性挑战，东江环保以国际化的视角和民族环保企业品牌迎接来自国际环保巨头的竞争。凭借在固体废物处理和资源化利用领域的强大优势，东江环保成功携手国际环保同行。在2003年公司和北美最大的环保集团Heritage Environmental成立合资公司，利用国际最先进的线路板废液回收技术共同开展TBCC项目。在2005年，东江环保获得广东省危废综合处理示范中心项目30年的特许经营权。为更好地实现公司的国际化发展战略，东江环保选择了和全球最大的环境服务集团威立雅环境合作共同实施这个项目。2008年，公司与全球最大的能源公司之一AES AgriVerde成立合资公司，共同在中国发展温室气体减排项目，为东江环保在可再生能源领域搭建了十分有利的国际合作平台。
未来，东江环保将把握中国环保产业蓬勃发展的大好时机，围绕自身的技术优势、规模优势和管理优势，致力于各类废物的无害化、减量化和资源化利用；持续加强研发实力，特别是对工业及市政废物处理处置深度和广度的研究，不断拓展废物利用种类及提升资源化产品的附加值；同时注重市场格局、产业结构和产品组合的部署，通过技术、产品和业务模式的不断创新，持续提升核心竞争力，努力打造现代化、科技化、规模化和具有国际水准的领先环保企业。
融资背景
20世纪90年代中后期，深圳工业高速发展，国家对环保不断重视，形成了政府、企业都对工业环保有较大需求的市场氛围。东江环保抓住这一契机，投资500万元成立了以提供工业环保综合解决方案为主营业务的东江环保技术有限公司，希望集中精力将东江环保做大做强，成为中国境内具有规模和拥有竞争能力的环保管理集团。
随着公司规模的扩大，业务量的不断增加，原来靠经验、凭感觉、家长式的经营管理模式越来越不能适应公司的发展需要。如人才的引进：在快速发展过程中，人才是制约企业发展的主要瓶颈，公司通过多种渠道招聘人才，但一直无法招到好的人才，有的人才进来后，发现公司治理结构无法保证他们的利益，便相继离开，诸如此类的问题一直困扰着企业。
而要谋求大的发展，不光要改善经营管理，更重要的是改变公司的股权结构，通过股权的结合，使更多的有识之士进入公司决策层，共同帮助公司发展。这个思路确定以后，接下来就是引入怎样的外部投资。通过反复比较，东江环保发现风险投资应该是比较理想的选择，因为他们不同于一般的股权投资，而是集合了一批有知识、有经验、懂得现代管理和资本运作的风险投资家，他们除了资金投入，还有知识、经验、能力和品牌等多种资源的投入，而后者正是其迫切需要的。
风投机构尽职调查，双方合作引进投资
中国风险投资有限公司（以下简称“中投”）是由中国民主建国会中央委员会（简称“民建中央”）在原“中国工商经济咨询公司”的基础上改制并控股的专业从事风险投资的有限责任公司。2000年3月，经国家工商局批准“中国风险投资有限公司”正式成立。
上海联创投资管理有限公司（以下简称“上海联创”）于1999年在上海注册成立，上海联创有两个股东，一个是国家的科技基金：国家计委、国家经贸委、中国科学院科技促进经济基金委员会；另一个股东是上海联和投资公司，上海市政府属下的一家公司。公司的核心业务是风险投资管理，投资对象是具有高速成长潜力的中国高新技术企业。投资领域包括信息技术、生物医药、环保与新材料等。
深圳市高新技术产业投资服务有限公司是根据深圳市“科教兴市”战略，创建多渠道、多层次的科技投入体系，按照探索科技与金融有机结合新机制的要求，由深圳市投资管理公司、深圳市科学技术发展基金会、深圳国家电子技术应用工业性试验中心、深圳市生产力促进中心共同发起，于1994年12月注册成立的独立法人企业。至2000年6月，公司净资产4.2亿元人民币。
投资方对融资方进行了多方面的考察评估。经过调查和分析，这三家风险投资机构对东江有了深刻的认识。
（一）优势。1．行业前景明朗。东江环保所从事的主业是环保产业，该产业在国外发展比较成熟，而在国内由于政府对环保不断重视，形成了政府、企业都对工业环保有较大需求的市场氛围，且国内环保产业刚刚起步，有广阔的市场有待发掘。2．企业目标和战略明确。东江环保从成立之初就专注环保产业，致力于成为中国境内具有一定规模和强大竞争力的环保管理集团。为此，公司希望能改变原有的私人或家族企业管理模式，建立有效的治理结构，吸引和留住人才，开拓新的市场，带来新的价值。3．产品具有竞争力。东江环保是广东省环保产业骨干企业之一。东江环保提供的主要产品和服务包括以下几个方面：废物无害化处理与资源化利用；环保工程设与运营管理；环保设备研制生产；IS014000环境管理体系认证咨询。这几大类的产品和服务在国内市场需求旺盛。随着国内市场的不断扩大和成熟，在可预计的未来，东江的产品将占领更多的市场。4．企业财务状况良好。东江成立之初是一个私人投资的个体户企业，引入投资前企业一直保持赢利，在2000年净利润有90万元，且一直处于缓慢上升的态势。这样良好的财务状况，能有效地减低投资的风险。
（二）劣势。1．企业管理问题较多。自成立以来，东江的发展一直是靠经验、感觉来进行企业经营和管理。随着公司规模的扩大和业务量的增加，这一模式已越来越不适应企业，严重制约了企业的快速成长。2．人力资源短缺。在公司的快速发展过程中，人才是制约企业发展的主要瓶颈，东江虽通过各种渠道招聘人才，但由于缺乏良好的激励机制，始终不能很好地吸引、引进人才，甚至还存在人才的流失现象。这使企业难以获得更大的发展，很容易形成故步自封的局面。
双方经过不断谈判之后，东江最终与中投、上海联创、深圳高新等国内三家风险投资公司合作。三家风险投资公司共同出资1200万元，换取东江环保24%的股份。东江之所以选择这三家，主要是看中它们和企业共发展的投资理念，各家所拥有的丰富资源和为企业提供互补性增值服务的能力，并且在地域分布上也能为东江未来的业务扩展有益。
事实证明，如果没有三家风险投资公司的加盟和鼎力相助，东江不可能有这么快的发展，也不可能有这么广阔的前景。风险投资和融资方的融合需要一个相互适应、磨合的过程。与风险投资的结合能否成功，诚心和诚信最重要。东江在展示其优势的同时，也就其不足与投资方进行了充分的沟通，这就保证了双方彼此了解，彼此信任。二者的“恋爱”期不算短，从2001年3月开始接触，到10月正式签约，历时大半年。这期间，双方有过好奇和亲热，也有怀疑和不信任。风险投资在东江反复地调查，把整个企业像篦头发似的篦了几遍，而东江则始终抱着非常坦荡的态度，既充分展示其优势，也毫不隐瞒问题和缺点，甚至有些问题是主动亮出，目的是请风险投资方当参谋，出主意。东江环保的态度是：不怕问题太多把他们吓跑了，恋爱不成朋友在，请朋友帮忙诊治企业，结不了婚也是值得的。正是这样的坦诚最终赢得了三家风险投资的青睐，也正是这种信任给双方在投资后带来了顺畅的沟通和解决问题的渠道。
风险投资给东江除了提供资金以外，还在帮助企业成长，通过引入新的管理方法和理念而为企业带来更好的收益。而东江也对此表示了极大的理解，尽力提供各种条件满足他们对参与公司管理的需要，比如经常邀请他们参加公司经营工作会，为企业发展出谋划策；定期提供企业经营报告和财务资料，遇到重大事项，也会和投资方商量。而风险投资在支持公司规范经营和提升管理水平的同时，也很尊重企业自己的商业判断。在这种相互信任理解、尊重的氛围下，双方紧密结合在一起，形成了良好的互动，共同实现企业的增值。各方合作以后，2002年已经开始给投资方分红。
引进风投资金，助力企业发展
风险资本给东江环保带来很多价值，尤其重要的是管理经营方面的无形价值。从有形资产方面看，仅仅1200万元人民币，而从无形资产方面，也给予了必要的帮助：首先，投资方带来的经营理念是东江原来所没有的。
风险投资要求企业挣钱，但挣钱不是唯一的目的，甚至不是主要的目的。他们把企业放在国民经济的产业链中去考虑，认为企业的根本目的是为这个产业链服务，挣钱是在服务的过程中实现的。这个起点很高，一下子解决了困扰企业多年的根本问题，甚至连意义都改变了。其次，其管理经验比原来先进。在投资方帮助下，东江不但建立了比较规范的法人治理结构，而且通过各种手段整合企业的内在资源，使其原有的资质、技术、商业模式等，得以发挥更大的作用。
最后，他们三家无偿提供给企业各种社会资源，在企业发展的每一个阶段、每一个关节点上，都发挥了巨大的作用，这些作用是无法用金钱来衡量的。东江已与多家环保机构与学院组成策略性联盟，其中包括法国农业科学研究院、天津大学及中南大学。这些策略性联盟为东江在环保管理方面提供稳固的技术支持、扩张集团服务及产品之渠道，以及为集团提供最新的行业发展信息。
风险资本进入前，公司的总资产为3300万元，净资产为2800万元。两年后的今天，东江总资产达到1．2亿元，净资产已超过1亿元。风险资本进入前的2000年税后利润为90万元，而2002年末税后利润达到2100万，增长超过20倍。此外，两年来东江先后在上海、成都、深圳、惠州建立了处理基地。正逐步从一家深圳本地的环保企业转变为跨地区的综合性环保服务提供商。2002年3月公司正式启动申请到香港联交所上市程序，并于2002年7月完成股份制改造。在三家风险投资公司的大力推动下，东江环保于2003年1月29日成功在香港创业板上市，完成了私人企业向公众公司的转变，首日挂牌，较招股价就高出24%。这三家风险投资公司2001年投资东江环保1200万元换得24%的股权到2003年7月，以香港联交所市值计算，24%的股份已达到2500万元以上。与其他风险投资项目不同的是，东江环保已经具备了持续获利能力，它通过生化等方面的技术对工业废物进行无害化处理和资源化利用，在降低、消减废物对环境破坏作用的同时，也生产出大量有用的再生产品。上市以后，东江环保以100%到200%的速度增长，原来100万元的利润，两年时间已达到2000多万元。
二、深度解析
风险资本是职业金融家投入到新兴企业特别是科技创新型中小企业的权益资本，风险投资具有专业性和程序性的特点。因而企业在引进风险投资之后引进的不只是资本，更多的是风险投资公司的专业管理经验和资本运作技能，这对于创业初期或遭遇发展瓶颈的中小企业突破发展困境走上持续发展的轨道是一个契机。
一只来自内蒙古草原的小肥羊凭借着“不蘸料一招鲜”小火锅成就了一个庞大的餐饮帝国，在飞速发展的几年时间里，小肥羊从在包头开出第一家店面到2005年5月27日，小肥羊第718家台湾松江店开业不过6年的时间，2005年底，小肥羊店数达到720家，销售额达到52.5亿元。在飞速发展的过程中肥硕的小肥羊以加盟店和直营店的模式迅速扩大经营，但是对于加盟店和直营店的管理却始终没有引起管理者的重视；从而导致公司经营模式的欠缺和公司财务的混乱。
然而在这种情况下，小肥羊还是没有对引进风险投资资金以期借风投金融家的丰富的行业经验和专业管理经验改善公司经营产生兴趣，甚至于婉拒了国际风险投资大鳄抛来的橄榄枝。直到3i副总裁王岱宗经过对小肥羊的经营模式进行分析，特别是小肥羊兴起的法宝——连锁经营模式进行了周密的调研和分析，用投资者锐利的眼光看出了这一法宝同时也是小肥羊的心结之后，王岱宗再次洽谈，祭出了经过自己调研后的法宝，列举了小肥羊在目前经营中的软肋所在，同时对小肥羊阐述了自己在这方面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，才终于说动了小肥羊决定引入战略投资者。
在3i同小肥羊接触的同时，多家国际风投公司也蠢蠢欲动，为小肥羊量身定做了并不比3i差的投资方案，但是小肥羊最后牵手3i和另一家风投公司当中确有中小企业在引进风投资金时值得借鉴的地方。3i开始就对小肥羊的经营模式进行了分析，并且敏锐地发现了小肥羊这种粗放式成长带来的问题，而正是祭出了这一法宝，小肥羊与3i才坐到谈判桌前进行细致地讨论。3i有丰富的餐饮行业的投资经验，3i已经在全球投资了六十多家食品企业，对餐饮连锁具有丰富的行业经验和网络关系，这对于小肥羊来说正是需要的。除此之外，3i对小肥羊进行了尽职调查，对小肥羊的发展状况、财务状况、管理团队的状况进行了深入的了解，确立了对小肥羊投资的决心。在与小肥羊的谈判过程中，3i在小肥羊的公司估值、发展战略、市场定位、管理层的激励机制以及资金退出机制上作了细致的安排，提出了投资方的建议和解决方案，这些解决方案有效地为投资方降低了投资风险。对于存在的分歧，3i与小肥羊能够重新坐到谈判桌前商讨，最终各自作出让步。在3i的介绍下普凯集团参与对小肥羊的投资，2006年7月24日，小肥羊与3i和普凯集团最终签订了投资协议，两者联手投资2500万美元，占合资公司20%的股份，其他股份为个人出资，而小肥羊创始人分张钢及陈洪凯的股权稀释不足40%。3i以16%的股份成为位列小肥羊创始人张钢之后的第二大股东，普凯基金则获得了4%的股份。小肥羊引进风投资金不仅获得了资本金的支持，在经营管理和资本运作上也得到了风投公司的专业支持，为公司日后业务拓展和事业发展起到了积极作用。
风险投资资金更为青睐的投资项目往往是科技型中小企业，科技型中小企业往往具有技术的独特性和产品的差异性，风险投资资金在中小企业创业初期进入，能够帮助企业确立企业的发展战略、进行市场定位，并能帮助企业培育完善的管理体系，形成高效的运营管理机制。
东江环保是较早定位于环保产业的国内领先环保科技企业，一直专注于“废物处理及处置”、“资源综合利用”及“环境服务”三大核心领域。东江环保通过专业化的环保处置和一站式的环保服务迅速成为了业内颇负盛名的领先企业，但由于随着公司规模的扩大，业务量的不断增加，原来靠经验、凭感觉、家长式的经营管理模式越来越不能适应公司的发展需要。要谋求更大的发展，木光要改善经营管理，更重要的是改变公司的股权结构，通过与股权的结合，使更多的有识之士进入公司决策层，共同帮助公司发展。东江环保清楚地认识到风险投资不同于一般的股权投资，而是集合了一批有知识、有经验、懂得现代管理和资本运作的风险投资家，他们除了资金投入，还有知识、经验、能力和品牌等多种资源的投入，这正是东江环保迫切需要的。
在东江环保与三家风险投资公司进行接触谋求风险资金进入的过程中，三家风险投资公司对东江环保做了尽职调查，对东江环保的优势和劣势有了细致的了解。鉴于东江环保行业前景明朗、企业目标和战略明确、产品具有竞争力、企业财务状况良好等状况，三家风投公司作出了投资东江环保的决定，但是企业由于一直以来凭借直觉和经验生产运营渐显弊端，加上机制体制建设不健全不能吸引和留住人才，这为企业的后续发展留下了隐忧。然而在商谈和调查期间东江环保并不忌讳自身存在的问题甚至于主动亮出病痛，邀请投资方进行诊断和治疗，而事实上投资方在审查企业的过程中就帮助企业分析了企业在产业链中所起的作用，在更高的层次帮助企业进行产业定位，帮助企业建立完善的管理机制。最终，东江与投资方达成协议，三家风险投资公司共同出资1200万元，换取东江环保24%的股份。在三家风投公司进入后，不仅给企业带来了资金还为东江无偿提供了更多的专业管理咨询和社会资源，帮助东江快速发展起来。在三家风险投资公司的大力推动下，东江环保于2003年1月29日成功在香港创业板上市，完成了私人企业向公众公司的转变，首日挂牌，较招股价就高出24%。这三家风险投资公司2001年投资东江环保1200万元换得24%的股权到2003年7月，以香港联交所市值计算，24%的股份已达到2500万元以上。至此，东江环保依靠风投资金迅速发展壮大并成功上市获得持续的获利能力和融资能力，投资方也通过企业上市获得了风投资金退出通道，实现了安全退出和资本增值。
中小企业在创业初期由于缺乏行业经验、管理经验和资本运作经验，引进风险投资是非常明智的选择，企业只有对公司的市场前景非常明确，确立了技术独特性和产品的差异化，形成了完善高效的管理机制才能获得风险投资公司的青睐。风险投资公司能认同公司的发展战略和市场定位，与企业开展紧密合作，帮助企业建立完善的公司治理机制和运营管理机制，为企业注入资金的同时提供专业经验，将对风险投资机构进行风险防范和控制实现风险资金的安全退出提供保证。