一、经典案例

戴尔专业化协作生产显现巨大融资效果

戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后专业化协作生产方式下的“大规模定制”模式，以及高效先进的供应链管理所起的作用，同时带来巨大的融资效果。对戴尔基于“大规模定制”的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及融资的分析表明，实行企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部专业化协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，专业化协作生产方式下的大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为2l世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始

采用各种措施实施“大规模定制”，以解决由于生产规模扩大所产生的人才、技术、资金等相关问题，提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式，从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为企业管理的一个热点话题。戴尔公司的成功就得益于这一模式，我们结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理及融资的成功之道。

大规模定制。大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。

（一）戴尔大规模定制供应链管理实施的背景

1．戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站www.dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2．戴尔实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的。

3．在融资困难的前提下，实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，减少固定资产投入资金，降低库存周期及商品资金，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。如果戴尔自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且戴尔也确实没有其他供应商更专业，于是戴尔采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，满足顾客需求同时解决了融资问题。

（二）戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础

1．零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100％定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从戴尔近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2．按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble—to—Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3．信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助戴尔实现以上要求，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）戴尔面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，戴尔通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，戴尔的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。

随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为戴尔和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向戴尔提出定制要求，戴尔通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使戴尔与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求

定其库存的，因此戴尔应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当戴尔将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）戴尔面向大规模定制供应链管理的特点

1．严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。戴尔拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响戴尔对最终用户的承诺。在对供应商考核时，戴尔采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新人选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。

2．高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，戴尔一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1％的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8％以上的价格优势。客户订单经戴尔的数据中心传到供应商公共仓库，再由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到戴尔的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。戴尔的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是戴尔库存管理的最终目标。

3．有效的客户关系管理（CRM）。戴尔通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中，企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。

农业循环经济催生专业化协作冀资渠道

（一）川主公司的发展历程

袁慎明是贵州铜仁市川主科技助农有限公司董事长，贵州铜仁地区大鹅循环经济链的缔造者。几年前，他创办了成都市鸣鸿羽绒制品有限公司。因羽毛羽绒生意做得好，市场供不应求，但他的产品苦于鹅毛市场供应紧张。经过调研是因为农民曲养殖经验和养殖技术不够成熟，限制了农民的收人，影响农民养鹅的积极性。2003年，应贵州省铜仁市人民政府的招商，袁慎明来到铜仁，创办了铜仁市川主科技助农有限公司。10月17日正式成立，由四川鸣鸿羽绒制品有限公司和河北金龙羽绒制品有限公司共同投资，注册资金388万元。

川主公司农业产业化经营的核心是通过四川白鹅的养殖推广，大搞专业化协作，与贵州大学合作，启动了适合本地生产、养殖的种鹅研发，与中国农业大学合作，启动了鹅肉及其副产品深加工研发。在科技研发、产品结构优化、市场拓展、投资、环保等方面，积极寻求专业化协作合同，带动铜仁地区及周边地区农民共同致富，最终完成种养殖业、羽绒加工、鹅肉深加工、饲料生产的产业链条。通过专业化协作，资金在产业链内部融通，形成了看不见的专业化协作融资渠道；同时，规模效应使川主公司成为地方龙头企业，得到了当地银行和政府重点资金支持对象。

经过几年艰苦创业，铜仁市川主科技助农有限公司已发展成为年出栏400万只商品鹅养殖及其深加工为主要产业的农业科技企业。主营白鹅养殖、屠宰加工以及饲料生产销售、羽毛羽绒加工。总投资I·28亿元，现已建成鹅苗孵化室、育雏室、种鹅场、羽毛羽绒生产厂房，按照国际食品卫生标准、贵州出入境检验检疫局文件要求建设的年宰杀400万只商品鹅的流水线已建成投产。整个项目带动8000 20000农户养殖致富，年宰杀商品鹅400万只、加工羽绒2200吨，产值达3亿元人民币以上。2006年实现产值7500万元，实现税利120万元。

公司坚持以科技为依托，农民增收致富为己任，公司发展壮大为目的，在省、地、市各级政府的大力支持下，2005年5月被评为“首届贵州省50家诚信民营企业”，同年10月，被授予“贵州省农业产业化经营重点龙头企业”称号。2006年，公司董事长袁慎明先生荣获“贵州省第二届创业之星”称号，并被评为“贵州省优秀青年企业家”。

成就一番事业，势必要经过困难和挫折的洗礼。川主公司进驻铜仁之后，立即着手IⅡ／Jll白鹅的养殖推广，而当地的农户从来没有养鹅的习惯，更谈不上技术和经验，所以2004年对该地区养鹅业来说，注定是要经历阵痛和失败的，农户没有形成科学养殖习惯，导致鹅苗成活率低下，亏损严重，极大地打击了农户的养鹅积极性。所幸在政府和川主公司的努力之下，养鹅户逐步积累了养殖经验和养殖技术。2005年，该公司完成了83万只商品鹅的养殖任务，基本达到了年初制定的目标，带动了2000多户养殖农户，获利上万元的就有200多户，2万元以上的有21户，为发展壮大养鹅产业打下了坚实的基础。

该公司凭借着“公司+协会+农户+基地”的独特的专业化协作运营模式，其主营业务已包括羽毛羽绒加工、商品鹅养殖、商品鹅宰杀及饲料加工．销售等全套产业。2005年底，种鹅养殖户发展到400户，种鹅群1．5万只。种鹅户的养殖规模达到100至250只。将带动20000个养殖户，年宰杀商品鹅400万只、加工羽绒2200吨，产值达3亿元以上。

（二）川主的模式赢得了资金

农业循环经济的良性发展，圆了贵州农户的“发财梦”，而作为循环经济链里重要一环的养殖业，却时刻被资金短缺所困扰，但川主公司以其独特的经营模式赢得了资金。

2005年，川主公司以其发展规模和经营模式赢得了当地银行的信任，农行铜仁地区分行及建行铜仁地区分行分别给予了不同额度的信贷支持，同时川主公司的经营发展也引起了中国农业发展银行铜仁地区分行的重视，经过实地考察调研、审核审计，充分认可该公司取得的社会效益和经济效益，对养鹅产业的发展趋势持肯定态度，决定对其大力扶持。该行已经为川主公司注入800万元信贷资金。

地方政府也为此积极努力，但由于银政分离，更多的时候政府也只能靠地方财政扶持企业发展。以川主公司为例，铜仁市地方政府在其发展的前三年，每年向其拨款50万元，税收按招商引资政策给予优惠。此外，贵州省发改委还为其申报了国家级现代农业示范项目，并因此获得了国家财政资金的支持。

二、深度解析   

戴尔通过“按订单装配”的专业化协作生产方式进行大规模定制的具体生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅大大减少了投资建厂、技术研发、生产管理等工厂成本，同时降低了库存商品成本，还搜集到了顾客的需求信息，大大提高了他们的满意度。可想而知，如果戴尔按传统的生产经营模式，都需要通过融资—买土地—盖厂房—上设备—技术研发—采购原材料—组织人员生产等一个大系统的循环过程，不仅耗资巨大，而且企业规模庞大，管理系统复杂。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。戴尔正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。戴尔公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施专业化协作生产方式必须解决三个问题：

1．实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。 

2．要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。

3．要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

中小企业融资难，农业产业化的中小企业则要在融资难前面加上一个“更”字。农业产业化企业帮助了农民脱贫、就业，带动了地方加工业的发展，但银行囿于评估能力低等因素不愿对这些企业放贷，阻碍了企业发展。企业除了可以考虑拓宽融资渠道外，大搞专业化协作，资金在产业链内部融通，还应该在提升企业规范化、规模化方面下工夫，摆脱作坊式、家庭式生产模式，以符合银行放贷标准，获得更多金融支持。

胡锦涛同志在十七大报告中指出，“坚持把发展现代农业、繁荣农村经济作为首要任务，加强农村基础设施建设，健全农村市场和农业服务体系”。农业丰则基础强，农民富则国家盛，农村稳则社会安。截至去年底，我国各类农业产业化组织总数已达15．4万个，带动农户超过9000万户，从事产业化经营的农户年均增收达1486元。在龙头企业的带动下，生产基地专业化、规模化水平不断提升。农业产业化经营是提高农业竞争力的必由之路。发展农业产业化经营，关键要用工业理念经营农业，用工业装备武装农业，用工业技术提升农业，积极培育龙头企业，大力发展中介组织，不断壮大农民经纪人队伍，切实维护农民利益，积极促进农民增收。

现代农业的发展水平直接关系到工业化、城镇化的发展进程。如果农业现代化搞不上去，不仅会制约农业和农村经济的健康发展，也势必会拖工业化、城镇化和整个国民经济的后腿。因此，在推进社会主义新农村建设的进程中，一定要加快发展现代农业，不断为农业“强筋健骨”，让农民以“农”致富。

袁慎明的案例就是我国农业产业化项目融资的一个代表，建议农业产业化项目企业能够把握良机，用足国家政策，整合农村资源，采用专业化协作的生产经营方式，搞好以现代农业为基础的集种养殖业、食料生产、产品加工、货物出口等企业，可以在产业链内大搞协作关系，互惠互利，共同发展。