创业团队也存在着风险。创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，各种矛盾就会凸显出来，这时创业团队都要经过一个痛苦的“洗牌”过程，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上，即使对最富经验的职业经理人而言，最棘手的事也许是解雇员工。对于创业企业而言，在创业初期的人员变更是很大的问题，很难处理，这就需要创业家们要有果断换人和“洗牌”的勇气。

创业团队风险主要来源于以下几个方面：

1．没有共同的愿景和目标

当团队中每个人考虑的是如何通过“团队”达到自己的目标(而不是如何实现个人与团队目标的“双赢”)、只为完成工作而工作，而不是为更好地完成团队任务而共同努力，那么他们要么是缺乏工作热情，要么会成为实现团队目标的障碍。这样的团队不仅很难成功，而且会形成创业过程中的潜在风险。

真正的团队首先要具有“内在的工作热情”。内在的工作热情在很大的程度上来自于对利益关系的认同，而利益关系的认同必须在明确团队目标之后。因为只有当团队成员知道团队要干什么和要干到什么程度以后，才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。尽管无法告诉每一个人他们具体将得到什么(这个问题应由企业的激励制度去规定)，但至少可以让他们认为这是一项对自己很有益的事业。这样才能使团队成员由衷地将团队目标转化成个人的目标，才能在工作中迸发出内在的创造激情和无尽潜力。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的疑虑也不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员所接受，就会起到航标的作用，每个人的工作就是这一目标的具体化。共同愿景和目标的建立，能够激发出人的“深层热望”，只有每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做时，才能充分地发挥自己的潜力，才能主动合作，团队也才能获得协同效益。

2．不能塑造和谐的创业团队关系

在工作中，人们可能结成各种关系，有些是不利于团队发展的，如任人唯亲、各占山头等，其结果就是工作中常常出现人为的阻力，帮派之争常常左右重大的决议等，这种团队关系显然是不会给企业带来高绩效的，相反会成为创业团队风险的又一来源。

“具有和谐平等、相互信任的人际关系”是创业团队的又一特征。当每个人表达自己的意见时，不必顾及到人际关系，每个人只需忠实于团队，而不需忠实于某个人时，大家才能相信团队中存在人人平等的发展的机会，才会将自己和团队紧密联系在一起。塑造团队关系，就是将团队成员关系调节到最佳值。联想集团对员工提出了“五多三少”的行为准则：多考虑别人的感受，少不分场合地训人；多一点赞扬，少一点风凉话；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点；多问别人的困难；多一点微笑。这正是出于塑造和谐的团队关系的需要。

3．没有或不能很好的遵行团队规范和应该严守的纪律

不少创业企业在团队创建过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律有碍团结。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，使企业的各种规章制度失效，带来无穷后患。

“具有严明、公正的纪律或规范”是真正团队的又一特征。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，而且在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。有一个破窗理论：一个窗户的玻璃被打破，而又得不到及时的修理，就会有更多的人去打烂更多的玻璃，最后所有人都会成为受害者。推行和贯彻团队规范，重在及时发现和纠正有悖于规范的行为，并且应当纠正“纪律有碍团结”的错误观念。GE的前CEO杰克·韦尔奇这样认为：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个创业团队都要有足够的清醒认识。

4．团队角色配置不合理

有一些人将团队精神理解为集体主义，并简单的与个人英雄主义对立起来。这样常常导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意味着没有创造，这样非团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的集合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个性优势去做好这项工作。真正的团队的又一特征是“充分利用和发挥团队素有成员的个体优势。”团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大限度的发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。最典型的团队当属运动场上的球队，每个球队需要不同技能的成员，同样，企业中的团队也需要不同的角色配合。

例如，以科技开发为目的的团队常常设计这样的角色：

信息收集员，是与外部信息源连结的纽带，

创新倡导者，善于宣传创新构思，能与高层领导对话。

创新构思产生者，有良好的技术背景，喜欢解决前沿问题，能够综合分析市场、技术、生产等方面的信息并提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。

技术难题解决者，不一定有创新性，但有较高的专业修养和技术能力。

项目管理者，有较高的技术水平和管理能力，能够全面把握创新项目的整体运行状况。随时掌握市场需求变化和技术发展的新情况，对创新项目的费用和进度，进行有效的控制，并有能力在关键技术环节上做出正确的决策，还要善于与创新人员沟通，给予鼓励，善于解决创新过程中的各种矛盾和冲突。

在挑选团队成员时，不仅要考虑候选人是否具有团队角色所需的技术才能，还要考虑其他，如是否具有与团队精神相符的人格特征（即考察他的人际相容性、情绪稳定性及责任意识等）等。