合理的流失率有利于企业保持活力，但流失率过高，企业将蒙受直接损失，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性，不利于企业可持续发展的潜力和竞争力。对创业期企业而言，由于企业各个方面都处于起步阶段，关键员工在企业中往往都起着不可替代的作用，一旦这些人离开，给企业造成的损失比处于其他时期的企业要大。因此，如何管理关键员工、降低流失带来的损失已经成为创业企业人力资源工作的重要课题。这项工作一般可以从两个方面进行：以激励为主的风险防范与以约束为主的风险控制并举，进行长期、系统的建设。

关键员工流失的风险防范工作是为了减少关键员工流失发生的概率而预先采取的一系列积极主动的措施。它强调积极的激励，从各个角度减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。与普通员工相比，企业的关键员工具有极其鲜明的个性特点，追求事业的发展，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因此对关键员工进行激励时还要考虑到他们的偏好和心理预期。

建立组织的共同愿景 管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，这使得创业企业不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。  

为关键员工设计职业生涯规划 提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围，使关键员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能条件等，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供其所需要的自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

用培训和开发来激励关键员工 据世界经理人文摘网站进行的一次网上调查显示，在所提供的7项福利(医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴)中，43%的人首先选择了进修和培训。现在，进修培训已经成为许多员工重视的条件，对于高素质的关键员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为关键员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。

“康师傅”提出“成长是我们最大的收获”，实施以对员工个人的知识承诺为中心的人才战略，不惜巨资对员工进行继续教育和培训，通过员工能力的提高也培育了自身一流的组织架构；德国西门子公司的人力资源观念是以培训为基础，每年用于培训的投资都超过4亿美元，而培训也为西门子公司的生产、科研、管理带来了开拓性的进展。

建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平 关键员工一般都希望能够在企业里充分发挥自己的能力，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此企业需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对关键员工的工作进行评价。员工的绩效水平应在薪酬上得到体现。广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。薪酬的设定首先要体现出关键员工所做的贡献，同时还要考虑人才市场上该岗位的平均水平。根据亚当斯的公平理论，员工不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心其相对价值。如果同行业其他公司提供更高水平的薪酬，员工就很容易与之进行比较而产生一种不公乎感，这就会影响工作的积极性，也容易引起员工流失。

工作内容激励 让一位才华出众的关键员工长期从事没有挑战性的工作会使他对原有的工作失去兴趣，用晋升来奖励在技术上有重大贡献的研究人员也不能达到理想的激励效果。哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。减少这种原因引起的流失可采用的激励措施有：通过工作内容丰富化和工作内容扩大化消除他们对单调乏味工作的厌烦情绪，激发关键员工的积极性和创造性；有意识地在集团内进行岗位轮换，实施内部流动制度，这样既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥，实现人和岗位的最佳配置。例如，SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管而直接去应聘，即使应聘不上也不必担心会受到原主管的偏见和刁难，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，通过内部劳动力市场的公开招聘，愿意从事更具挑战性、重要性工作的员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动的意愿，能够在一定程度上减少关键员工的流出数量。

实施感情管理 在知识经济时代，企业的关键员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系：共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了核心员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。